打造“四有”中層

學校中層領導既是具體事務的執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是校長聯系教職工的一座橋梁；發揮得不好，是橫在校長與教職工之間的一堵墻，會起堵塞作用，各種方案將無法成功實施。因此，如何提升具有承上啟下、驅動教職工執行的中層執行力，是學校管理的重要課題。筆者認為，打造“四有”中層是一種明智選擇。

1.“有其為”，教育無小事，學校工作千頭萬緒，校長不可能事必躬親，這些工作要正常開展就需要中層領導有所作為。校長高屋建瓴，出好點子，中層領導要出思路并帶領、組織教師按照既定路子實實在在地做下去。當然，中層領導的工作不能單純看開了多少次會、組織了多少次學習、建立了多少臺賬。要把課程改革的重點、教育教學的難點、教職工思想中的困惑，作為組織活動的落腳點，緊緊圍繞教育教學這一中心，廣泛開展針對學生、教師發展的各種校園主題活動。發揮好中層的“鏈接”作用，提升領導層的號召力、戰斗力和凝聚力，使中層在面對難題、面對涉及到切身利益的事情、面對學校棘手的問題的時候，勇于負責、敢于承擔，和學校一起同舟共濟，站在學校的立場看待、理解問題，在所有的場合，尤其是在教師場合發表與自己身份相符的言論。

2.“有其位”，就是要充分發揮中層領導的骨干、核心作用。一是參與決策到位。為了讓中層領導更好地理解學校決策層的指令意圖，必須創造條件讓他們盡可能多地參與學校重大問題的決策，比如教師培訓的開展、規章制度的建設完善、招生政策的可行性研究等等，使他們更準更快地把握學校發展的脈搏，更好地落實學校決策。二是明確管理地位。校長要走近教職工并不等于在具體事務上教職工可以直接與校長對話，學校要明確并在關鍵時候善于放權、分權，突出中層領導的直接管理角色。對中層管理人員給予充分的信任，讓其處理各自部門的事務，給予他們一定的用人權和決策權。讓各個部門的中層領導可以組織起最有效率的運作團隊，從而帶動教職工的積極性，提高教職工的參與感。真正實現“想干事的人給機會、能干事的人給崗位、干成事的人給地位”的人才興校戰略。

3.“有其利”，關鍵是給中層領導以適宜優厚的待遇。中層的工作累、又兩頭受氣，往往被稱為“最吃力不討好的角色”。因此，有效的報酬體系要兼顧中層的工作目標、奮斗過程中的反饋、強調中層的職責及其所承擔的風險等因素，在工資、住房、獎金、職稱等待遇上要適當傾斜。當然，光是提供優厚的獎金待遇無疑是不夠的，學校要不斷地給中層領導充電、加壓、晉升，滿足其對不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰的樂趣和自我的價值，使中層領導能夠不斷豐富工作經驗，提升自己在本專業或本領域的背景。要讓中層領導感受到學校的重視、自己的責任，對自己的付出有一個平衡的心態，從而在工作中不斷開拓創新。

4.“有其能”，重點是提高中層領導的綜合素質。作為中層領導，無論你主管的是教務、教研、政教，還是財務、后勤，你都必須精通所屬部門的專業業務技能，包括專業性的知識，對專業問題的分析、判斷能力及專業技術的熟練程度。而要成為“服眾”的管理者，中層領導還應該有意識的提高以下九種能力：一是領悟能力，要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，達到事半功倍；二是計劃能力，要清楚做20％的重要工作，等于創造80%的業績；三是指揮能力，要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮，自我能力的實現；四是控制能力，要清楚在控制過程中，下層控制標準的從屬性和服務性；五是協調能力，要清楚最好的協調關系就是實現共贏；六是授權能力，要清楚成就下屬就是成就自我；七是判斷能力，洞察先機，未雨綢繆，不要一味“亡羊補牢”；八是溝通能力，要看到別人的優點，接納或善意提醒他人不足，發揮合力；九是管理創新能力，要清楚創新無極限，唯有創新才能生存。

（作者單位：江蘇通州市川港中學）