企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工心理契約的影響及重建

摘 要：企業(yè)并購(gòu)引起的震蕩容易導(dǎo)致員工心理契約失衡，產(chǎn)生心理契約的違背和破裂，從而引起并購(gòu)整合的失敗。解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的角色定位，緩解員工的心理壓力；在于及時(shí)加強(qiáng)溝通引導(dǎo)，建立組織中的信任關(guān)系；實(shí)施有效激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；樹立共同的價(jià)值觀念，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的文化整合。

關(guān)鍵詞：人力資源;企業(yè)并購(gòu)；心理契約

中圖分類號(hào)：B848.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-1605(2008)08/09-0054-05

受全球企業(yè)并購(gòu)浪潮的影響，以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的要求，中國(guó)企業(yè)開始重視本身的快速成長(zhǎng)，并購(gòu)亦成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。并購(gòu)戰(zhàn)略的發(fā)展必然會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的變化必然會(huì)引起人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，［1］組織人力資源心理狀態(tài)也都處于一個(gè)不斷的變化過(guò)程中。“現(xiàn)代管理之父”彼得#8226;德魯克指出:“公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵，如果主管人員選擇不合適，會(huì)造成目標(biāo)企業(yè)的人才流失、經(jīng)營(yíng)混亂、客戶減少等問(wèn)題，影響企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”［2］企業(yè)并購(gòu)后的管理是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功，但無(wú)效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。據(jù)普里切特和魯濱遜調(diào)查，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)最終離開，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼。

研究者們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：正在進(jìn)行裁員的組織中，許多員工，特別是新員工，往往會(huì)感到他們的心理契約并未得到充分兌現(xiàn)或履行。Morrison等人的研究表明，雇員對(duì)心理契約違背行為的認(rèn)知與不良的雇員行為存在高度正相關(guān);而與積極的雇員行為和態(tài)度(如工作滿意度、組織忠誠(chéng)度)存在高度負(fù)相關(guān)。Turnley對(duì)800多名經(jīng)理人的研究中發(fā)現(xiàn)，81%的經(jīng)理人反映，在構(gòu)成心理契約諸要素中，至少有一項(xiàng)關(guān)于工作的因素被提及事先許諾與實(shí)際不吻合。然而，當(dāng)讓他們?cè)u(píng)價(jià)組織信守諾言的總體程度時(shí)，只有24%的經(jīng)理人報(bào)告心理契約遭到違背。這種現(xiàn)象的存在說(shuō)明：心理契約的破裂(breach)與違背(violation)在組織中是十分普遍的，二者之間可能不僅存在程度差別，而且還存在性質(zhì)差別。相對(duì)而言，被并購(gòu)企業(yè)員工的心理契約更容易被違背，并產(chǎn)生消極的情感反應(yīng)，如怠工、離職或暴力行為等。企業(yè)并購(gòu)引起的企業(yè)震蕩容易引起員工心理契約失衡，產(chǎn)生心理契約違背和破裂，從而引起并購(gòu)整合的失敗。因此，有必要關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)員工心理契約的變化規(guī)律，并針對(duì)員工心理契約違背形成及其作用機(jī)理，提出相應(yīng)的心理契約重構(gòu)措施，從而促進(jìn)人力資源整合。

一、心理契約概念界定回顧

心理契約概念于1960年引入管理領(lǐng)域。研究者使用這一概念是為了強(qiáng)調(diào)，在員工與組織的相互關(guān)系中，除了正式的經(jīng)濟(jì)關(guān)系契約（體現(xiàn)在雇傭合同中）規(guī)定的內(nèi)容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說(shuō)明的相互期望和理解，他們構(gòu)成心理契約的內(nèi)容。［3］兩種契約均存在于組織之中，不過(guò)兩者核心內(nèi)容并不相同，波特#8226;馬金等人概括出兩種契約內(nèi)容基本差異（見表1）。

組織心理學(xué)家Argysis首先在其《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來(lái)說(shuō)明工人與工頭之間的關(guān)系。他通過(guò)對(duì)一家制造工廠的研究，指出：“工人和工頭之間有可能形成一種關(guān)系，我們稱之為‘心理的工作契約’，如果工頭保證并尊重工人非正式化中的規(guī)范，則工人會(huì)保持很高的生產(chǎn)率，并且抱怨很少。因?yàn)檫@些正是工人所需要的東西。”Levinson等人在《工人，管理和心理健康》一書中明確提出心理契約是“在雇傭關(guān)系中組織與員工之間內(nèi)隱的未公開說(shuō)明的、各自對(duì)雙方所懷有的各種期望”。并且，“這些期望都有內(nèi)隱的特性，其中一些期望相對(duì)清晰;另一些期望相對(duì)模糊。”Schein在其《組織心理學(xué)》一書中將心理契約定義為，“時(shí)刻存在于組織與其雇員之間的一系列未成文的非書面化的期望，包括兩個(gè)層次：個(gè)體的和組織的。”Kotter進(jìn)一步考察了Schein的觀點(diǎn)，并進(jìn)行了心理契約方面最早的定量研究。他發(fā)現(xiàn)，雇主與雇員之間的期望越是匹配，則員工越可能報(bào)告說(shuō)對(duì)工作滿意，而且生產(chǎn)效率更高，離職率更低。由此可見，早期心理契約是指雙方對(duì)相互之間的責(zé)任和義務(wù)的期望，它包括兩個(gè)水平：個(gè)體水平——員工個(gè)體對(duì)于相互之間責(zé)任和個(gè)體的期望；組織水平——組織對(duì)于相互責(zé)任的期望。但是，如何確定組織水平上的心理契約一直沒(méi)有給出明確的解答。

在心里契約概念的發(fā)展階段，Rousseau提出了開創(chuàng)性的見解。Rousseau認(rèn)為，心理契約是個(gè)體在雇傭關(guān)系背景下對(duì)雇傭雙方相互義務(wù)的一種理解和信念。Robinson、Kraatz、Rousseau進(jìn)一步指出，這種信念指的是雇員對(duì)外顯和內(nèi)在的雇員貢獻(xiàn)(努力、能力和忠誠(chéng)等)與組織誘因(報(bào)酬晉升和工作保障等)之間的交換關(guān)系的承諾的理解和感知。這一階段的研究?jī)H僅將心理契約界定在個(gè)體水平上，因此，被稱為心理契約的狹義定義。

隨著研究的不斷深入，Herriot等人認(rèn)為，心理契約是組織和個(gè)人在雇傭關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)提供的各種責(zé)任的知覺(jué)，這種知覺(jué)或來(lái)自對(duì)正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中。Guest也指出，在心里契約的研究中缺乏雇主方面的視角會(huì)導(dǎo)致對(duì)其核心問(wèn)題產(chǎn)生誤導(dǎo)——畢竟心理契約是雙方互惠互利的責(zé)任。國(guó)內(nèi)學(xué)者陳加洲將心理契約定義為:雇傭雙方對(duì)雇傭關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么，同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。從中可以看出，此時(shí)的心理契約領(lǐng)域存在著廣義和狹義兩類界定。

從上述心理契約發(fā)展歷程不難看出，在這些定義中，學(xué)者們對(duì)構(gòu)成心理契約概念的基本內(nèi)核的認(rèn)識(shí)是一致的(盡管在描述心理活動(dòng)的用詞上有細(xì)微區(qū)別)，即心理契約是基于雇傭關(guān)系一方或雙方對(duì)權(quán)利(期望獲得)或義務(wù)(責(zé)任)的一種未成文的、內(nèi)隱的主觀理解期望、感知或信念。員工與企業(yè)之間表面上是一種正式的等級(jí)式和約，然而，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工長(zhǎng)期緊密的合作關(guān)系，其間還存在著非正式的關(guān)系式和約，一般表現(xiàn)為心理隱性合約。即指“個(gè)人將所有貢獻(xiàn)與組織期望有所獲取之間，以及組織針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。

二、企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工心理契約的影響

從上述心理契約概念界定過(guò)程可以看出，員工心理契約主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是員工認(rèn)為組織的責(zé)任，即企業(yè)能了解每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之;二是員工認(rèn)為他們自己的責(zé)任，即每位員工為企業(yè)作出了全力的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈沤M織能實(shí)現(xiàn)他們的期望。［4］如盡心的工作、忠誠(chéng)、加班，等等。心理契約雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)發(fā)揮著一種有形契約的作用，一旦心理契約違背，會(huì)使員工產(chǎn)生較低的忠誠(chéng)度、信任感和工作滿意度，甚至離開企業(yè)。并購(gòu)對(duì)員工心理契約的影響主要體現(xiàn)以下三個(gè)方面：

1.心理契約基礎(chǔ)的改變

從企業(yè)契約理論分析，企業(yè)并購(gòu)是“兩組市場(chǎng)契約的整合”過(guò)程，這個(gè)過(guò)程必然會(huì)導(dǎo)致一定契約的破壞、修改和重建。對(duì)于并購(gòu)雙方的員工都會(huì)產(chǎn)生巨大的心理反應(yīng)，特別是被兼并方的員工，這種沖擊感更強(qiáng)。由此，并購(gòu)帶來(lái)很多不確定因素，增強(qiáng)了心理契約朝著不穩(wěn)定方向發(fā)展。一方面，企業(yè)文化、制度的不同使員工未來(lái)預(yù)期不穩(wěn)定，角色模糊，加上信息不對(duì)稱使員工的心理期望與現(xiàn)實(shí)向背離，員工信任水平下降，自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)；另一方面，面對(duì)不同的組織會(huì)面對(duì)不同的承諾，這些承諾是否有效很不確定，心理契約面臨“中斷”。長(zhǎng)江商學(xué)院滕斌圣教授指出：“并購(gòu)常常帶來(lái)人員上的動(dòng)蕩，自我價(jià)值方面的考慮往往造成第一批人的離開，第二批員工的離職則發(fā)生在企業(yè)磨合的震蕩期。由于企業(yè)文化、崗位、制度甚至考核的不同，一些人無(wú)法接受也不愿意接受種種的改變，不得不離開。并購(gòu)塵埃落定后，仍會(huì)有第三批人離開，這些人往往是半被迫的。因?yàn)樗麄冸x開的理由是無(wú)法勝任。”

2.心理契約失衡

所有上述的變化和不確定性都與員工原有的心理契約相違背。面對(duì)并購(gòu)，被并購(gòu)企業(yè)員工的工作穩(wěn)定感不復(fù)存在，未來(lái)的不確定性會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng);出于自我保護(hù)的心理因素作用，員工信任水平下降;同時(shí)，在不得不承受的心理壓力下，員工可能產(chǎn)生與組織不一致的理解，直接導(dǎo)致了員工產(chǎn)生“承諾不能兌現(xiàn)或變化”的認(rèn)定，促使心理契約再次走向失衡。員工之間以及組織之間溝通惡化，內(nèi)部派系權(quán)力爭(zhēng)奪頻繁，跨職能協(xié)作消失，出現(xiàn)“并購(gòu)休克”。［5］在聯(lián)想、IBM并購(gòu)案中，原IBM員工在IBM這樣一個(gè)國(guó)際知名企業(yè)中，感覺(jué)自己處于優(yōu)勢(shì)地位，所以他們的成就需要一般都很高。而聯(lián)想雖然近些年在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的知名度有了很大的提高，但相對(duì)IBM來(lái)說(shuō)就顯得較為遜色了。一個(gè)成就需要較高的人，若是進(jìn)入一個(gè)他認(rèn)為不能很好滿足他成就需要的新環(huán)境中，心理上自然會(huì)產(chǎn)生較大的落差。他們對(duì)未來(lái)的預(yù)期難以確定，他們不信任聯(lián)想的實(shí)力，擔(dān)心待遇不變的承諾能否兌現(xiàn)；雙方的企業(yè)文化也有著強(qiáng)弱差別。這些都導(dǎo)致了心理契約的失衡，引發(fā)了心理落差。

3.心理契約違背和破裂

“心理契約的破壞是一個(gè)主觀性的體驗(yàn)，它是指一方認(rèn)為另一方?jīng)]有充分實(shí)現(xiàn)心理契約，而不管實(shí)際中心理契約的違背是否真正發(fā)生。”［6］Guzzo，R.A等人的研究表明，心理契約破壞會(huì)導(dǎo)致組織承諾的降低，雇員與組織之間的關(guān)系會(huì)變得更具交易性。而Herriot等人也指出，交易型關(guān)系的進(jìn)一步破壞則會(huì)導(dǎo)致公開談判、減少工作投入或辭職。Rousseau，D.M.等人進(jìn)一步指出，“心理契約更嚴(yán)重的破壞會(huì)導(dǎo)致工廠暴力的發(fā)生”。根據(jù)組織是否有能力以及是否愿意兌現(xiàn)其在心理契約中承諾的責(zé)任，契約違背和來(lái)源可以歸納為三種情況：一是無(wú)力兌現(xiàn)；二是有意違約；三是理解歧義。在并購(gòu)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生上述幾種情況。這不僅影響員工的身心健康，而且使企業(yè)效率下降，經(jīng)營(yíng)績(jī)效降低，甚至導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗。

三、企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中員工心理契約違背和破裂作用機(jī)理及對(duì)策

基于并購(gòu)對(duì)員工心理契約影響的分析，筆者作出企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中員工心理契約違背和破裂的形成及其作用機(jī)理模型（見圖1）。

并購(gòu)所帶來(lái)的企業(yè)文化、政策、制度等方面的差異性，加上組織承諾的變化，意味著心理契約基礎(chǔ)的改變。此時(shí)，在被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部，被并購(gòu)企業(yè)員工與并購(gòu)方之間都缺乏信任;員工個(gè)人對(duì)于在并購(gòu)中雙方的義務(wù)，與企業(yè)組織有著不一致的理解。員工的心理契約開始失去平衡，如果遇到企業(yè)故意不履行承諾的情況，這種失衡會(huì)更加嚴(yán)重。如果能獲得企業(yè)的有效溝通和得到組織的補(bǔ)償，員工經(jīng)過(guò)衡量、對(duì)比，心理上得到平衡，就會(huì)走出原來(lái)的心理契約過(guò)渡到一個(gè)新的心理契約。［7］如果溝通失敗，員工在心理上是不平衡的，由于感受到強(qiáng)烈的不公平對(duì)待，從而在主觀上認(rèn)定自己心理契約的破裂和違背，因此，產(chǎn)生消極的情緒反應(yīng)（如圖2）。如果這種反應(yīng)非常強(qiáng)烈，就會(huì)使企業(yè)效率下降，經(jīng)營(yíng)績(jī)效降低，甚至導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗。如果反應(yīng)較弱，通過(guò)溝通不能挽回，員工只好辭職。如果是重要員工，那么直接影響到企業(yè)并購(gòu)后的智力資本，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。［8］

基于企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中員工心理契約違背和破裂的形成及作用機(jī)理，企業(yè)必須采取相應(yīng)的辦法和措施，緩解并購(gòu)對(duì)員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，建立良好的溝通渠道，增加員工的滿意度，提高員工的忠誠(chéng)度，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合，重構(gòu)心理契約。

1.明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的角色定位，緩解員工的心理壓力

心理壓力是心理契約失衡的首要原因。企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)變革的一種形式，會(huì)給被并購(gòu)方員工造成巨大的壓力，導(dǎo)致他們非常關(guān)心工作變動(dòng)、職業(yè)生涯、工作匯報(bào)關(guān)系、職位差異、工作地點(diǎn)變動(dòng)、適應(yīng)新組織文化、人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和溝通等問(wèn)題。S.泰森和T.杰克遜研究表明：心理契約在員工愿望與績(jī)效之間起著調(diào)節(jié)作用。Marks和Mirvis，以及Hunsaker和Coobms等人形象地把并購(gòu)中被并購(gòu)方員工經(jīng)歷的一系列情緒反應(yīng)稱為“并購(gòu)情緒綜合征(merger emotional syndrome)”［9］。他們認(rèn)為，在并購(gòu)過(guò)程中，員工會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從否認(rèn)、反對(duì)并購(gòu)到認(rèn)同、接受新的現(xiàn)實(shí)的過(guò)程。因此，研究如何減輕被并購(gòu)方心理壓力，盡量減少心理契約失衡帶來(lái)的負(fù)面影響至關(guān)重要。

2.及時(shí)加強(qiáng)溝通引導(dǎo)，建立組織中的信任關(guān)系

企業(yè)應(yīng)該做的是盡早建立正式的“官方”傳播渠道，建立良好的溝通渠道，同目標(biāo)公司的戰(zhàn)略員工和核心員工會(huì)見，安排主管部門與被并購(gòu)方員工充分溝通，做到自上而下、自下而上、橫縱交叉的全方位動(dòng)態(tài)溝通。定期向全體人員發(fā)布與并購(gòu)有關(guān)的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀(jì)律與運(yùn)作規(guī)范、業(yè)績(jī)與進(jìn)展等，保證大家有知情權(quán)。促進(jìn)員工緩解壓力，也更能贏得他們的理解、信任和支持。設(shè)立專門的溝通機(jī)構(gòu)，回答員工憂慮的問(wèn)題。管理層也應(yīng)該加強(qiáng)溝通引導(dǎo)，多了解員工的心態(tài)，有效地處理員工的戒備心理和悲觀情緒。當(dāng)員工理解并購(gòu)的最新進(jìn)展?fàn)顩r并找準(zhǔn)自己在新企業(yè)的定位時(shí)，就可最大限度地減少心理契約失衡。管理層通過(guò)與員工的溝通，可以減少并購(gòu)中改革的阻力，以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為，［10］重建組織中的信任關(guān)系，促進(jìn)并購(gòu)整合工作的順利進(jìn)行。

3.實(shí)施有效激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性

從心理學(xué)的角度看，激勵(lì)是連續(xù)反應(yīng)：從需要出發(fā)產(chǎn)生需求或要追求的目標(biāo)，使需要得到滿足。在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人、因地、因事制宜，選擇合適的機(jī)會(huì)和環(huán)境，要遵循公平和全面的原則，具體問(wèn)題具體分析，只有這樣，才能發(fā)揮各類人力資本的作用。薪酬激勵(lì)因“事”制宜，把握要害。［11］在并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，規(guī)范考核和激勵(lì)機(jī)制是難點(diǎn)之一。要進(jìn)行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵(lì)制度整合項(xiàng)目的完成，保障了整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行。

3.樹立共同的價(jià)值觀念，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的文化整合

如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。可見，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實(shí)就包含在人力資源整合的過(guò)程之中。但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。處理不好文化沖突，企業(yè)內(nèi)常常充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗，員工會(huì)重新考慮與組織之間的交換關(guān)系。所以，在購(gòu)并過(guò)程中，必須正確評(píng)估公司間的文化特質(zhì)，找出其差異性，并決定并購(gòu)后采取何種文化模式，達(dá)到融合效果，重建員工的向心力和內(nèi)聚力，構(gòu)建新的心理契約平衡基礎(chǔ)。□

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責(zé)任編輯：戴群英