在高校管理中如何提高教職工的工作效率

摘 要：在高校管理中，提高教職工的工作效率非常重要。我們需要從以人為本、培養學校精神、物質鼓勵與精神鼓勵并重、評價教師業績不能“學生說了算”等幾個方面進行。

關鍵詞：以人為本 民主化管理 學校精神 物質鼓勵 精神鼓勵 教師業績

高校管理從人的角度劃分，包括對教職工的管理和對學生的管理。對學生的管理必須由教職工去進行，因而對教職工管理的好與否，能否充分調動發揮教職工的積極性、主動性、創造性，提高工作效率，直接關系到對學生管理的好與壞。所以，高校管理中最重要的是對教職工的管理，需要采取各種措施激發教職工的積極性、主動性、創造性，進而提高工作效率。怎樣提高教職工的工作效率呢？筆者從以下幾方面與同仁一起探討：以人為本，培養學校精神，物質鼓勵與精神鼓勵并重，評價教師業績不能“學生說了算”。

一、以人為本

“以人為本”的管理理念就是作為管理工作者在處理各種關系特別是矛盾關系時，所應遵循的“誰是本，誰是末”、“誰為主，誰為次”的基本準則。高校管理不僅是個人行為，而且是人與人的互動行為，這就要求高校管理者要確立“以人為本”的管理理念。筆者認為“以人為本”需要從以下幾方面努力：

1. 合理運用教育資金。在教育管理工作中，首要問題是關于教育資金的使用。教育管理人員怎樣運用教育資金才是以人為本呢？對于教學所需的各類資金，要向教學第一線傾斜；學校要積極為教職工創造各種條件，在資金方面給予支持，以提高教職工自身的科研能力、教學水平。

2. 實行民主化管理。現代大學管理民主化是指大學的管理者盡可能地創造一些民主的環境和條件，調動被管理者的積極性、主動性、創造性，并促使他們主動參與管理。

實行民主化管理，首先要平等、公平。公平是一種起碼的激勵機制。當個人感到受到公平待遇時，便會努力工作，否則便忿忿不平，或者自暴自棄，并因此導致生產的低效率，甚至成為社會的不穩定因素。公平問題處理好了，就能增進效率，做到人盡其才，物盡其用。在高校管理中，建立和健全高校平等的競爭機制非常重要，對于各類人才，都應放在同一起跑線上，進行公平競爭。這要求工作中按勞分配、按貢獻大小分配。高校很難使用一些量化指標去衡量個人的貢獻，個人貢獻也很難在某一時段表現出來，它有時需要較長的時間才能顯現出來。這就要求高校管理者從教師工作的特殊性、腦力勞動的復雜性出發，盡可能考慮到教師的貢獻和付出，使教師的貢獻與個人的獎勵相符合。教師個人貢獻要由學科權威或學科小組評判，要尊重教師成果，尊重大多數人的意見，不能個人說了算。

實行民主化管理還要求做到公開，實行透明化管理。就是學校事務要公開，增加透明度，重大決策要廣泛征求教職工的意見，并且重視教職工的意見或建議，讓教職工真正參與到學校的管理中，不能做表面文章，不能管理者說了算。現在有些學校大張旗鼓地召開職工代表大會，或廣泛地征求教職工對學校管理的建議，但代表們和教職工提出的建議卻沒有得到重視。這是做表面文章，對實際的管理沒有任何作用，而且教職工滿腔熱情地把意見或建議提上去，得到的卻是冷淡的反應，毫無疑問，教職工就會認為自己人微言輕或學校只是走過場，從此對學校的熱情冷了下來，工作的積極性自然也不會那么高了。

3. 提高領導者自身素養，處處時時為教職工著想，尊重教職工。領導者作為一個集體的領頭人，其言行舉止對下級有著較大的影響。筆者認為領導者以人為本應該具有以下素質：有膽識，敢擔當，出現問題時不怕事，自己或下級犯錯時勇于承擔責任，而不是推卸責任；大度，能容天下難容之事，在處理事情時不斤斤計較；誠信，說出的話、答應的事一定要做到，不能言而無信；沉穩，細心，善于控制自己的情感和行為，特別是在心境不佳的情況下，注意調節和控制自己的情緒，而不是將教職工當作“出氣筒”，以冷靜和善的態度處理各種問題，明大理，識大體，顧大局，使學校的管理工作能夠更好地進行。

二、培養學校精神

任何一個團體都必須有團體精神，否則，這個團體就像一盤散沙，沒有凝聚力，也沒有前進的動力。高校也是一樣，要前進，要發展，必須有自己的精神，把所有的成員凝聚在一起，發揮他們的光和熱。

所謂學校精神，就是指學校在長期教學、科研、生產實踐活動中經過倡導和培植而逐步形成和確立起來的具有激勵教職工奮發向上、規范學校行為的群體意識。它包括學校所具有的獨特價值觀、傳統習慣、道德規范、行為準則、生活信念和精神風貌等。學校精神由個體的人的精神集合而成，因此，學校精神的培養離不開人的精神的培養。

首先，高校管理者要把尊重、理解、關心、愛護人的思想貫穿于工作過程。教職工是學校的主人，管理者應該尊重教職工的主人翁地位，理解、關心他們的疾苦，設身處地為教職工著想，多為教職工辦實事。同時，認識到人是千差萬別的，每個人都有自己的特點，有自己的風格，要對他們的特點多加理解，尊重他們不同的個性。在批評個別教職工時，要因勢利導，循循善誘，擺事實、講道理，動之以情，曉之以理。只有堅持尊重、理解、關心、愛護人的原則，才能把教職工的思想政治工作做活、做好，從而極大地調動起教職工的積極性、創造性，充分發揮教職工在學校各項工作中的主體作用，才能使廣大教職工自覺樹立學校意識，使學校精神滲透到學校的日常工作中，成為教職工自覺遵守的信條。

其次，學校領導要以身作則。俗話說“上梁不正下梁歪”，各級領導是學校精神的培育人，同時學校各級領導又是學校精神的集中體現之處。學校精神從某種意義上講，首先體現在學校領導的精神風貌。因此，學校各級領導的思想文化素質、領導藝術水平、價值觀及表現出來的言行舉止，都對學校的精神的形成起著至關重要的作用。領導的作風、品格、行為對全校教職工有潛移默化的影響，對教職工是一種無聲的號召。那么，學校各級領導就應該以其模范行為帶頭實踐自己提倡的道德標準和價值觀，為教職工樹立榜樣，以其強烈的示范效應，去影響、引導、熏陶教職工，使教職工在耳濡目染中受到啟發，從而使學校精神深入人心。

最后，要不斷提高學校教職工的素質。學校精神與廣大教職工的素質有很大關系。要培育學校精神就要花大力氣提高學校教職工素質。學校領導有責任通過各種行之有效的方式，逐漸提高教職工的素質，如，通過組織各種各樣的團體活動培養教職工的團體意識、合作精神、增加凝聚力；創造各種途徑為教職工提供進一步深造的機會，以提高教職工的知識素養；舉行多種比賽，提高教職工各方面的能力等。逐漸在全校范圍內形成一種尊重知識、重視人才、積極向上的氛圍，使人人都有強烈的責任感、緊迫感、榮譽感，建立起學校群體的知識觀、價值觀、競爭觀等觀念，從而為培育學校精神奠定良好的基礎。

三、物質鼓勵與精神鼓勵并重

要調動工作積極性，是需要激勵的。激勵大致有兩種：物質鼓勵與精神鼓勵。馬斯洛把人的需要概括為物質生活和精神生活兩個方面的需要。一般而言，在人的需要中，物質需要是基本的需要，在物質需要有了一定保證的前提下，精神需要會逐步向主導地位轉化。因此，管理者首先必須滿足教職工的基本物質需要。高校管理者既要滿足教師在生活方面的物質需要，也要滿足教師在工作中的物質需要，如提高教師的工資獎金，為教師提供教學設備、科研經費、科研設備，這些是調動工作積極性的最基本需要。其次要滿足教師的精神需要，這是最重要的也是最持久的激勵因素。高校要造就優秀人才隊伍，就必須采取有效措施，從精神上激勵教職工。對于高校教師來說，其精神方面最關切的需要是自尊和榮譽的需要，教學水平、教學質量得到承認的需要，學習和發展的需要，科研取得成果的需要，科研成果和科研水平得到承認的需要。對服務系統的人來說，其最關切的是工作得到承認與尊重，自身價值得到直接體現；在工作中能作出成績并得到提升；具有和諧、穩定的工作環境。學校管理者在利用激勵因素時要在以下幾方面下功夫：

1. 為教職工創造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍。對教師的合理要求給予真誠的關心和同情，使其感受到集體的溫暖和同事的友誼，并形成相互團結、相互尊重、相互支持、相互協作的和諧穩定的工作環境。

2. 對教師的成績和效果進行合理的評價，使他們獲得心理上的滿足和情緒上的體驗以增強成就感。如年終評定教師等級以及評教師職稱等等，要結合實際。高校首先是一個學校，首要的任務是培養學生，其次才是進行科學研究。但有些高校把科研放在最重要的地位。如評職稱時主要以發表了多少論文，出版了多少專著，搞了多少科研項目為依據；在年終評價教師時不是以教學成績的好壞而是以科研成績的好壞來評定教師等級，結果使一些在教學上優秀的教師評不上合理的等級或與貢獻相應的職稱。這導致兩個結果：一是挫傷了教師教學的工作積極性，二是使一些教師為了評上好的等級，為了評上更高更理想的職稱，一門心思撲在搞科研寫論文上，對首要任務——教學倒不怎么用心。

3. 使教職工的自尊需要和自我實現需要得到滿足。教育管理者首先要尊重教職工，不能傷人的自尊心，要重才敬能，不然很容易失去民心，工作也不容易開展。在調查中發現如果管理者在工作中經常當其他人的面不問情由地批評下屬，為了自己的威信不顧下屬的自尊，甚至言談中流露出不尊重下屬工作的意思，就會使得下屬覺得寒心，干得不開心，甚至萌生去意，大大地挫傷教職工的工作積極性。教育管理者除了滿足教職工的自尊需要，還要為教職工提供實現自我的客觀條件，為教職工提供必要的教學設施、科研設備、科研資金，提供繼續深造的機會。如果失去實現自我的客觀條件，教職工就會產生懷才不遇的情緒，從而影響工作積極性。

四、評價教師業績不能“學生說了算”

現在，有相當一部分學校組織學生來評判教學效果。本意是為了幫助教師改進教學，現在卻廣泛用于支持人事決策。筆者認為這種做法不妥。現在提倡學生是主體，教師是主導。但我認為學生只是學的主體，教師是教的主體。在教學過程中是教師教，學生學的一種互動關系，教師起主導作用。由學生對教師的教學效果進行評價，這種管理方法不錯，但管理者要客觀看待學生的評價。一方面，學生的評價有助于教師改進教學，可以使教學相長。另一方面，學生的評價可以參考，但不能作為考評教師的主要依據或最終決定因素，學生不可能也不應該左右教師的言行。原因有四點：第一，學生作為受教育者，身心發展不成熟，知識、經驗不足，決定了學生沒有條件也沒有能力全面準確地評價教師的工作。第二，學生對教師的期望各有不同，學生本身的思想也是千差萬別，不能保證每個學生都能客觀、公正地評判教師。學生評價教師時用自己的標準進行，而且可能帶著報復、勢利、兒戲等不正常心態。第三，學生意見有被隨意濫用的傾向。學生成為個別人對付教師的工具；學生評教的結果可以是最后判決，也可以一文不值，因人而異。第四，就教師方面來說，學生評價好，有可能促進教師更好地工作；學生評價不好，可能會影響教師工作積極性，甚至產生報復學生、厭惡學生的心理。有些教師為了使自己的評價好一些，只好違心地做一些迎合學生的行為。評價教師的業績“由學生說了算”，不利于提高教師工作積極性，大大地違背了管理者的初衷。所以，評價教師的業績不能“由學生說了算”。

參考文獻：

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