激勵機制與教師管理

現代的管理是以人為本的。在學校的教育工作中，教師居于主導地位。學校的管理，主要是對教師的管理。針對當前學校管理工作中的實際，正確運用理論，堅持激勵性原則和方法，將極大地調動教師的工作積極性。

一、目標激勵

目標是人的一種奮斗方向，是一種外在的誘因，具有極大的激勵作用，任何人都是為實現一定的目標而存在的，這是人的能動性的表現。所謂激勵機制，是指激發人的動機的過程，即通常所說的調動人的積極性。目標激勵，是指管理者利用設置恰當的目標來調動人的積極性。美國心理學家弗羅姆曾歸納了一個著名的公式：激勵力量=目標價值×期望值。學校的管理者要想不斷進取，獲得成就，首要的任務就是要確定恰當的目標。當學校確定的目標合乎學校發展和教師發展自身的需要時，目標就具有強烈的激勵力量。制定目標必須注意：目標既要符合上級要求，又要切合實際，即所制定的目標有實現的可能性。也就是說制定的目標使人感到過于遙遠，可望而不可及，就無法起到激勵作用；如果使人感到很容易達到，甚至不經過努力就可以達到，也不會起到激勵作用。只有那種既可能達到，又必須經過艱苦的努力才能實現的目標，才是合適的目標。即難度適當，成敗概率相當的目標會強化激發力，最大限度地調動人的積極性。

二、尊重激勵

尊重激勵是管理者給被管理者以充分的信任和支持，從而調動起人的積極性，發揮每個人的長處和潛能。美國行為及心理學家馬斯斯將人的需要劃分為五個層次，并將“尊重需要”置于較高層次。他認為，被人尊重會使人產生自信，進而激發熱情，產生力量，激發能力，而不被尊重則會使人產生自卑感、虛弱感和無能感。美國著名的管理學家瑪麗·凱在與人握手時總是給予人以充分的注意。她之所以這樣做就是因為她親身體驗過被人漠視的痛苦，知道人最希望獲得別人的重視、注意和關照。這一方法幫助這位女企業家融洽了上下關系，調動了下屬的積極性，獲得了事業的成功?？梢?，被人重視、被人尊重是最重要的需要之一。作為學校的管理者要學會開拓進取、創新跨越，就不能不研究激勵的方法，注意尊重的激勵效應，做到理解人、尊重人，從而調動起全校教師教書育人的積極性。

首先，尊重體現在對于下屬的支持和信任。學校管理者要按職分權，敢于放權，支持下屬勇于承擔困難，大膽主動、創造性地開展工作，在工作中給予幫助指導，使他們取得成績，獲得成功的喜悅；當工作出現問題時，及時進行分析，主動承擔責任。對下屬工作的獨立性的尊重、創造性工作的支持和理解、恰到好處地引導和點撥，也是學校管理者領導藝術高超的表現。相反，那種政從己出，事必躬親，無論大事小事都得自己就了算，“每事問”的領導，實際上是不尊重、不信任下屬的。這不僅不利于調動下屬的工作積極性，而且他所培養的人，也只能是不會思考、惟命是從、謹小慎微的人，是無法把人的主動性和創造性發揮出來的。

其次，學校管理者要善于理解與尊重教師。第一，要尊重教師的人格。比如耐心傾聽教師和你的談話，設身處地地幫助其解決問題，遇事以理服人而不是以勢壓人。無視教師人格、把扣發獎金等掛在嘴邊、大會小會批評指責是調動不起教師的積極性，干不好工作的。第二，尊重教師要尊重教師的需要，比如成就的需要、業務上提高的需要、取得成績能被承認的需要等。好的領導能見微知著，了解明察教師所取得的成果，哪怕是微小的進步和閃光點，都及時地給予鼓勵和表揚，甚至一個點頭、一個會心的微笑，都會使教師感到被承認的快樂。第三，尊重就要使之參與。學校是最需要管理者和被管理者真誠合作的地方。教師既是被管理者，又是學校的主人。領導是管理者，同時又是群眾中的一員，要使自己置于群眾的監督之中。基于此，學校對于工作目標的制定要有廣大教師的積極參與，對教師的監督、檢查、評價，也要有教師的參與和配合。總之，教師感到了被尊重，學校工作就能和諧、正常地運轉，教師的積極性也就能長久地保持。

三、情感激勵

情感激勵就是學校管理者對教師政治上、工作上、生活上的關心和愛護。教師的正當需要得到滿足，就會產生努力工作的積極性。情感激勵的基礎是學校管理者發自內心的關心和幫助，使被管理者感到真誠的寶貴，而不是走過場的例行公事，從而形成和諧的人際關系，激發教師向上的動力。比如教師的進修提高，尤其是中青年教師有的學歷未達標，有的還想進一步深造。這種愿望無疑是好事，但是，有時和工作發生矛盾、時間發生沖突。作為學校的管理者如能鼓勵、支持且為其創造條件，使他們既不耽誤工作又能認真學習，那么，教師就會感激領導的關懷，竭盡全力地提高自己，做好工作。無數事實證明，學校的管理者真誠地為教師解決問題，這比空洞的說教

更能調動教師的積極性。

四、榜樣激勵

榜樣的力量是無窮的。榜樣是一面旗幟，具有生動性和鮮明性，容易引起人們感情上的共鳴。因此學校的管理者要運用榜樣的力量來管理學校、激勵教師，使學校的工作向更高的層次邁進。榜樣激勵作用有兩種：一是教師的榜樣激勵作用，二是領導自身的榜樣激勵作用。一所學校，在教師的群體中沒有這兩種榜樣是不可思議的。教師中的榜樣應該是教師心目中的佼佼者，使教師學有榜樣，趕有目標，起到激勵與引導的作用。

首先，樹立起的榜樣要切切實實是榜樣，這樣才能使人信服，才能讓人去學習。其次，要恰如其分地宣傳榜樣的先進性。這里的關鍵是實事求是，既不拔高、言過其實，使榜樣絕對化，又不損害榜樣本身的形象。只有使榜樣生活在群眾之中才能發揮榜樣的力量，否則不僅不能對群眾產生激勵作用，還會出現“墻內開花墻外香”的現象。再次，在宣傳榜樣的同時，要愛護榜樣，教育榜樣。榜樣雖有其先進性，但是要保持下去，還要擺正位置。同時，學校管理者要給榜樣留有余地，使之生活在群眾之中，而不是孤立于群眾之外。曲高和寡的榜樣激勵作用不會很大。

領導自身的榜樣激勵，對學校的管理來說起著舉足輕重的作用。一個好的校長就是學校的靈魂。學校的管理無不打上校長的思想作風的印痕。校長生活在教師中間，校長的舉手投足、德才學識，無不鮮明地作用于教師。一個好的校長，應該具有崇高的獻身精神、厚實的文化修養、旺盛的精力、高尚的情操和良好的人格。他特別應該有使命感、責任感，有強烈的進取心和創新精神。他要公開、熱情，有合作精神，勇于克服困難，承擔風險，尊重他人，關心他人，服務他人。他絕不是一個管家，而應是一個教育家，他能把群眾團結在自己周圍，帶領群眾到達理想的彼岸。