中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的意義與策略

[摘要] 破壞性創(chuàng)新是與維持性創(chuàng)新相對而言的，是指一種不同于常規(guī)的創(chuàng)新模式，開始時不引人注目，主要瞄準(zhǔn)新市場和被主流市場忽略的低端市場，但最后有可能發(fā)展為主流市場。本文探討了破壞性創(chuàng)新的意義，企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的策略，并對破壞性創(chuàng)新在中國的應(yīng)用前景進行了展望。

[關(guān)鍵詞] 中國 破壞性創(chuàng)新 新市場 低端市場

一、破壞性創(chuàng)新的內(nèi)涵以及對于我國企業(yè)創(chuàng)新的意義

1997年，哈佛大學(xué)教授Clayton.M.Christensen出版了《創(chuàng)新者的迷惘》一書，提出了“破壞性創(chuàng)新”(Disruptive Innovation)的概念。該書指出，破壞性創(chuàng)新是與維持性創(chuàng)新相對而言的，是一種不同于常規(guī)的創(chuàng)新模式，開始時不引人注目，但最后有可能發(fā)展為主流市場。它分為兩種截然不同的類型:一類是面對非消費者創(chuàng)造新的市場;另一類是在一個已建立的市場上從低端發(fā)起進攻。

破壞性技術(shù)并不僅僅是一個技術(shù)問題（尤其是不一定發(fā)生于高技術(shù)領(lǐng)域），服務(wù)業(yè)同樣也可以有破壞性技術(shù)產(chǎn)生，如短期管理培訓(xùn)項目就被認(rèn)為是針對主流高端MBA教育市場的破壞性技術(shù)。破壞性技術(shù)揭示了一個引人深思的道理，即在當(dāng)今競爭激烈，顧客需求日益變化的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只看到顧客現(xiàn)有需求，未覺察到顧客的潛在需求，一味按照自己的方式埋頭去搞所謂“高精尖”，最終也許難逃失敗的命運。

日本企業(yè)近年來之所以沒有美國的企業(yè)有活力，其原因就在于美國企業(yè)中不斷涌現(xiàn)新的“破壞者”，如硅谷的大批小企業(yè)靠“破壞性的創(chuàng)新”得以迅速崛起。所以，我國企業(yè)是否具備“破壞性創(chuàng)新”的精神和能力，顯得尤為重要。對于破壞性技術(shù)而言，不存在既定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，發(fā)達(dá)國家和落后國家站在同一起跑線上，及時識別捕捉到破壞性技術(shù)的發(fā)展機會，就能夠?qū)崿F(xiàn)跨越。破壞性創(chuàng)新研究方興未艾，會為我們的未來帶來美好前景。

二、文獻(xiàn)綜述

破壞性創(chuàng)新在國內(nèi)外的研究方興未艾，許多學(xué)者從不同的角度研究了破壞性創(chuàng)新的問題。由于翻譯的不同，破壞性創(chuàng)新也被譯為分裂性創(chuàng)新，排斥性創(chuàng)新等。

Clayton M. C and Michael Overdorf論述了資源、程序、價值組成的框架在破壞性創(chuàng)新中的作用，指出三者的不同組合會造成不同的破壞性創(chuàng)新效果。只有同時重視價值和程序而不僅僅是資源，破壞性創(chuàng)新才能取得成功。

Stuart L Hart andClayton M. Christensen研究了破壞性創(chuàng)新的特點，并列舉了本田和柬埔寨農(nóng)村電信系統(tǒng)的例子證明了破壞性創(chuàng)新的威力。

Clayton M. Christensen，Richard Bohmer， and John Kenagy論述了健康關(guān)懷產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象，指出由于科學(xué)的進步，該產(chǎn)業(yè)的診斷方法，設(shè)備越來越傾向于方便化，小型化，健康關(guān)懷產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新離人們越來越近，說明該產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新進行得非常成功。

新加坡國立大學(xué)康長杰認(rèn)為排斥性創(chuàng)新是更合適的創(chuàng)新形式，它們性能適中，造價低，容易滿足主流技術(shù)所忽視的低端和利基市場。這些產(chǎn)品適合于發(fā)展中國家的需要。同時舉了五個中國案例來證明排斥性創(chuàng)新在中國的蓬勃發(fā)展。

浙江大學(xué)的梁欣如，許慶瑞論述了排斥性創(chuàng)新的特點。從經(jīng)濟學(xué)觀點指出，新進入市場的企業(yè)更加重視排斥性創(chuàng)新，因為現(xiàn)有市場已被老企業(yè)占領(lǐng)，新企業(yè)只有開辟新領(lǐng)域才有機會謀得一席之地。

由以上文獻(xiàn)綜述可以看出，國外對破壞性創(chuàng)新的研究文章比較多，但是針對的是國外的情況，不一定適合于國內(nèi)；而國內(nèi)對破壞性創(chuàng)新的探討多限于概念層次，對中國企業(yè)如何實行破壞性創(chuàng)新研究不多。本文的目的就是要對中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新提出自己的看法，為中國企業(yè)開展破壞性創(chuàng)新提供理論支持。

三、中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的策略

1.破壞性技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)高層管理決策

在中國，領(lǐng)導(dǎo)層對一個項目的重視是非常重要的，因為中國的領(lǐng)導(dǎo)非常強勢。但是，企業(yè)高層管理者在破壞性創(chuàng)新管理決策上有可能犯兩個方面的錯誤，這些錯誤的克服是破壞性創(chuàng)新成功的重要保證。

(1)對破壞性技術(shù)未來市場缺乏遠(yuǎn)見

破壞性技術(shù)的產(chǎn)品在剛剛進入市場的時候，受產(chǎn)品性能與質(zhì)量的影響，它進入的是一個非常小的細(xì)分市場。這時，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的成熟大企業(yè)的產(chǎn)品仍然是服務(wù)于主流客戶。當(dāng)這一新興小市場逐漸成熟擴大以后，進攻高端市場時，大企業(yè)意識到這種破壞性技術(shù)已為時過晚。另外，一項破壞性技術(shù)取代原有的技術(shù)往往需要很長時間。例如：輻射式輪胎替代聚脂簾子布輪胎時，取得市場最終結(jié)果用了4年時間；在電子學(xué)領(lǐng)域，晶體管替代真空管用了7年時間。這更增加了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對破壞性技術(shù)未來市場的把握難度，致使他們對破壞性創(chuàng)新缺乏遠(yuǎn)見。

(2)對原有企業(yè)文化具有路徑依賴性

一個企業(yè)的技術(shù)與技術(shù)產(chǎn)品是企業(yè)文化不可分割的組成部分，但企業(yè)文化往往具有驚人的持久力， 所以，我們認(rèn)為，當(dāng)新的破壞性技術(shù)出現(xiàn)的時候，整個企業(yè)文化也必須做出改變，才能為破壞性技術(shù)的實現(xiàn)保駕護航。由此，高級管理人員對破壞性技術(shù)到來的識別能力以及重視程度往往成為進行破壞性技術(shù)創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵決定因素。

2.整合企業(yè)的創(chuàng)新資源

我們認(rèn)為，形成企業(yè)破壞性創(chuàng)新能力障礙的主要原因不僅在于缺乏資源， 更重要的在于缺乏一種對資源的整合能力。

(1)企業(yè)外部創(chuàng)新資源的整合

①重視領(lǐng)導(dǎo)型用戶的創(chuàng)新。有數(shù)據(jù)表明，來自顧客的創(chuàng)新在創(chuàng)新總量中有相當(dāng)?shù)谋戎?北美為44%，歐洲為38%，日本為52% 。領(lǐng)導(dǎo)型用戶作為產(chǎn)品的使用者，往往走在主流市場趨勢前面，表現(xiàn)為對產(chǎn)品或服務(wù)的特殊要求，他們的創(chuàng)新活動很可能孵化出破壞性技術(shù)。

②完善企業(yè)外部聯(lián)系網(wǎng)， 建立技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和知識聯(lián)盟。企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)可以獲得稀缺資源、分擔(dān)技術(shù)研發(fā)成本、降低創(chuàng)新的風(fēng)險，在技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中培養(yǎng)自己潛在的破壞性創(chuàng)新能力。

(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的整合

①建立學(xué)習(xí)型組織， 實現(xiàn)知識共享。破壞性創(chuàng)新需要企業(yè)更多地開展組織學(xué)習(xí)，跳出現(xiàn)有的圈子，忘卻舊的經(jīng)驗和模型。通過學(xué)習(xí)，組織能容納組織內(nèi)部和組織之間的各種觀點。破壞性新技術(shù)的不確定性需要徹底的討論，不同層次的雇員、外部專家和用戶帶來了不同的觀點和專業(yè)知識，并特別接近市場和技術(shù)現(xiàn)實，隨著這些討論的進行，爭論將會更加細(xì)化，最終會在破壞性技術(shù)方面找到突破。

②企業(yè)對個人的激勵與破壞性創(chuàng)新。要使企業(yè)在技術(shù)方面的破壞性創(chuàng)新活動長盛不衰，還有一個重要的條件就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個良好的破壞性創(chuàng)新環(huán)境。具有破壞性創(chuàng)新潛力的員工通常都喜歡行動自由、不守常規(guī)、喜愛冒險等特性，這也是從事破壞性創(chuàng)新的文化特性。

美國的HP公司就擁有一批喜歡進行個人自由創(chuàng)新活動的員工。這些人常常進行非正式的，帶有灰色行為的創(chuàng)新活動。

3.選擇新的市場調(diào)查方法

破壞性創(chuàng)新項目往往帶來全新的產(chǎn)品/服務(wù)和全新的市場，因此，破壞性創(chuàng)新項目通常可以采取以下非傳統(tǒng)的方法來進行市場預(yù)測和研究:依據(jù)破壞性創(chuàng)新項目小組成員過去的經(jīng)驗;出席貿(mào)易展示會，把企業(yè)對破壞性新技術(shù)的構(gòu)想與其他創(chuàng)新技術(shù)進行比較;用樣機來進行技術(shù)示范，樣機是一種機制，它教會市場接受技術(shù)，并且能從市場中學(xué)習(xí)技術(shù)在應(yīng)用領(lǐng)域中價值到底有多大。

4.對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行變化

(1)非正式組織

破壞性創(chuàng)新通常來自于一線工程師， 跳躍性的非線性思維在這個過程中起主導(dǎo)作用。而企業(yè)中的非正式組織， 則不受正式組織結(jié)構(gòu)的思維限制， 常會產(chǎn)生跳躍性思維， 更利于激發(fā)破壞性創(chuàng)新。現(xiàn)在， 像3M，福特等公司都已經(jīng)開始關(guān)注非正式組織在激發(fā)破壞性創(chuàng)新中的重要作用， 并投入相當(dāng)多的資源來培育和引導(dǎo)非正式組織發(fā)展。

(2)跨職能團隊

Gavin M Aiman Smith 的研究認(rèn)為: 適合破壞性創(chuàng)新的團隊成員應(yīng)該具有高的異質(zhì)性、目標(biāo)一致性、努力以及高的開放性。在大型組織中采用跨職能團隊， 使具有各種特長與思想的員工集中在一起， 利于產(chǎn)生破壞性創(chuàng)新所需的新思想， 也有利于打破人類線性思維的局限。

5.從低端破壞入手

例如小鋼鐵廠、折扣零售店和韓國汽車制造商進入北美市場就是純粹的低端破壞，因為它們并沒有創(chuàng)造新市場，它們只是采取了低成本的商業(yè)模式。

事實上， 格蘭仕公司就是通過低端市場創(chuàng)新取得成功的。格蘭仕成立于1978年，原是一家紡織和制衣公司。1992年，它開始尋找新的利潤生長點。格蘭仕決定開發(fā)一種簡單、能效高的微波爐，這種微波爐的體積小且便宜，適合于中國市場。結(jié)果，這種產(chǎn)品很受歡迎，銷售持續(xù)增長，到2000年，它占有了中國市場76%的市場份額。

四、結(jié)論

對于破壞性技術(shù)而言，不存在既定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，所以無論是發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，還是相對落后的國家和地區(qū)都站在同一起跑線上，能夠及時識別捕捉到破壞性技術(shù)的發(fā)展機會，就能夠獲得與其他國家、地區(qū)平等的發(fā)展機會，從而實現(xiàn)技術(shù)跨越。

當(dāng)前，發(fā)達(dá)國家憑借科技優(yōu)勢形成了對世界市場的壟斷性經(jīng)營，把持著國際產(chǎn)業(yè)鏈的高端，獲取大部分利潤，而我國企業(yè)只能處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，往往成為只能賺取廉價血汗錢的世界車間，并經(jīng)常陷入“引進—落后—再引進—再落后”的怪圈而不能自拔。而要走出怪圈，就必須推動經(jīng)濟增長方式從要素驅(qū)動型向創(chuàng)新驅(qū)動型的根本轉(zhuǎn)變。自主創(chuàng)新能力是國家競爭力的核心，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。而破壞性創(chuàng)新是自主創(chuàng)新能力的重要體現(xiàn)，所以，我國企業(yè)必須放棄過去單純的技術(shù)引進思路，實行破壞性創(chuàng)新，進而在若干領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟領(lǐng)先。

中國幅員遼闊，人口眾多，人的需要也是多層次的，有著破壞性創(chuàng)新最深厚的土壤，我們相信，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的類型也會越來越多，必將對破壞性創(chuàng)新的理論和實踐做出自己獨特的貢獻(xiàn)。

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