美國、日本中小企業人力資源管理模式分析

[摘要] 美國、日本中小企業都有一套相對成熟的人力資源管理模式，本文通過對兩種管理模式的分析，總結學習它們人力資源管理的實踐經驗，進而完善我國中小企業的人力資源管理體系。

[關鍵詞] 崗位管理 績效 薪酬

美國、日本已經進入了現代人力資源管理階段，形成了一套相對成熟的管理體系，它們的人力資源管理方法都是建立在各國國情、歷史傳統和文化基礎上的。通過比較美國、日本中小企業在崗位管理、績效管理、薪酬管理等方面的差異，幫助我們辯證地認識美國、日本中小企業的人力資源管理模式，總結學習它們人力資源管理的實踐經驗，進而完善我國中小企業的人力資源管理體系。

一、美國中小企業的人力資源管理模式

中小企業在美國的經濟發展和社會穩定中發揮著不可替代的作用。隨著經濟的發展，美國中小企業管理模式已進入現代人力資源管理階段，即在確立“以人為本”基礎上，通過對人才的選拔、職業培訓、工作激勵等方式來調動員工的積極性和創造性，增強企業的競爭力。

1.規范明確的崗位管理

美國企業管理的基礎是契約、理性、重視剛性制度安排。其中小企業崗位規范嚴格，個人權責明確，崗位標準化意識強。崗位說明書明確指出了崗位的工作內容，職責和權力，以及任職資格。美國中小企業分工精細，全國各行各業有2萬多種職稱，科學的崗位分析和崗位設計，使員工在各自工作崗位上工作，職能不能隨意交叉，這為美國中小企業的高度專業化打下了基礎。專業化的管理對評估員工短期表現起了積極作用，降低了成本，提高了管理效率，這也使美國人員的招聘、選拔、績效評估、薪酬管理建立在量化的基礎上。

2.重視個人能力的績效管理

美國是個人主義、自由主義至上的國家，員工崇尚“自我利益”，績效評估一般建立個人績效的基礎。美國中小企業實行快速提拔機制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能得到提升和重用。美國的經濟文化條件了吸引世界各地人才，而且美國中小企業員工流動率高，企業擔心人力培訓會增加企業成本，使企業承擔風險，因此，美國中小企業側重于從勞動力市場吸引人才，對本企業員工的培訓不太重視。

3.剛性薪酬體系

美國中小企業內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，有著不同的職業要求和不同的工資水準，而在不同的企業從事相同職業的員工，其報酬收入基本上是相等的，表現出強烈的剛性。

美國中小企業薪酬管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，員工報酬主要是以個人能力大小來確定，而不是建立以資歷、學歷等為基礎來確定。同時在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加企業的收入和價值起了較大的作用。

二、日本中小企業的人力資源管理模式

日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟復蘇和高速發展的時期形成的。中小企業人力資源管理模式是一種面向長期利益的模式，是以人為本管理模式的鼻祖。企業注重勞資雙方的合作關系，日本中小企業這種獨到的人力資源管理模式，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻。

1.不規范的崗位管理

日本中小企業的崗位規范線條粗，個人權責不甚明確，崗位標準化意識弱。日本人力資源管理模式忽視了歐美國家人力資源管理中普遍重視的基礎工作，即崗位管理。這些工作日本幾乎從來就沒有被認真對待過。

2.重視團隊貢獻的績效管理

日本是集體主義占優勢的國家，在日本中小企業中，更多地強調群體而非個人的貢獻。企業上下維護和諧、親密的氣氛，團結一致內和外爭，使企業雇員自覺地產生與企業共存亡的群體意識，這些特征使之更容易接受以群體為基礎績效評估。日本中小企業領導人重視、關心員工的個人成長，舍得花錢用于員工的培訓，培訓方式多樣，培訓內容也不局限于職工從事的專業。

3.薪酬管理方面

日本中小企業的薪酬管理是以企業為基礎的，在不同的企業從事相同職業的工作工資報酬差異很大。而企業內部不同等級層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美國企業大，具有平均主義的傾向。與歐美企業相比，日本的薪酬體系中福利費用所占比例較高。根據日本經濟聯盟的調查，日本企業的福利費用占到企業收入的14%。為了減少優秀員工的流動率，保證企業發展所需的優秀人才，提高工作效率，日本中小企業還鼓勵員工參股，使員工成為企業的股東，以增強員工與企業息息相關的意識。

三、美國、日本中小企業人力資源管理經驗對我國的啟示

目前我國大多數中小企業仍處于傳統的人事管理，或者是處于由傳統的人事管理向現代人力資源管理模式的過渡階段，還存在很多不足。從美國、日本中小企業人力資源管理的經驗中，我們要取其精華，棄其糟粕，建立適合我國中小企業的人力資源管理模式。

我們國家講求的是儒家思想，中小企業在人力資源管理中首先要樹立“以人為本”的管理理念，在此基礎上建立現代人力資源管理模式。要重視企業的崗位管理，進行科學的崗位分析和崗位設計，明確個人職責，組織等級層次和分工明確。多渠道選拔人才，同時要注重內部員工的提拔和培養，將人力資源作為企業最寶貴的、可以增值的資產，而不是企業必須付出的成本。即注重培養員工的團隊精神，營造企業和諧的工作氛圍，又要注重員工的個人發展，幫助員工實現其個人價值。中小企業由于自身規模、實力與大企業相比較為懸殊，在績效評估、人才選拔方面也難以形成比較優勢，所以要注重在實踐中不斷完善自己，以形成對人才的優化配置。在績效管理中將個體績效與部門績效、部分績效與企業績效、短期績效與長期戰略有機地結合起來。在薪酬管理方面，要建立即重視物質、又關注精神的全面薪酬，并在福利、績效薪酬等方面形成優勢吸引人才、激勵員工。

參考文獻:

[1]陳建安:日本的經濟發展與勞動問題.上海:上海財經大學出版社，1999

[2]李玉潭:日美歐中小企業理論與政策.吉林:吉林大學出版社，1992