和諧管理

和諧管理

“和諧”管理在管理理論界的貢獻顯而易見。然而，與大部分人的揣測不同的是，該理論產生于20年前的中國，席酉民教授在參與影響當代中國的諸多項目（諸如三峽工程，海上石油開發等等）中發現了組織低效的原因：到處都是內耗。

是什么導致了內耗？內耗產生的根源在哪里？有無解決辦法……追尋著這樣的線索，從直覺到系統思維，“和諧”理論應運而生。

“和諧”管理理論為我們應對復雜多變的環境和管理問題開啟了一條新的思路。我們的戰略可以清晰，也可以模糊，關鍵是在企業的經營與管理中，明白當前階段的最主要核心任務即可。“和諧”管理以人與物的互動以及人與系統的自治性和能動性為前提，圍繞“和諧主題”，以“理性設計與優化”（“諧”則）和“環境誘導下的自主演化”（“和”則）雙規則的耦合來應對管理問題。

與一般解讀管理理論的呆板說教（從概念入手，再看經由這些概念和原則所形成的系統性知識與框架）不同，這次“和諧”管理理論的創始人席酉民先生，以及該理論的忠實擁護與踐行者、實踐派的代表——中國航空工業集團公司副總經理張新國先生，從不同的側面解讀了這一理論，而且妙語聯珠。或許，他們看問題的角度，就是您的角度；他們提問的疑點，也正是您當前的困惑；他們的心聲，就是您的心聲。大家是相通的，因為“和諧”。

此刻，我們細細地聆聽……

企業的剛性結構

李偉（主持人）：我們將探討一個企業界非常熟悉、亦非常有興趣了解的話題。首先請教慕云五主編：什么樣的狀態下，企業的組織可以判定為韌性的、適應性強的、有很好的剛性結構的組織狀態？

慕云五：打一個比方，2008北京的奧運會，大家最關注的就是劉翔退出比賽。劉翔應該具有一定實力，他的功夫沒有問題。另外，劉翔自己，包括全國人民，都希望他拿到男子110米跨欄的奧運金牌，這就是目標。可是萬萬沒有想到的是，他在比賽的當天狀態非常地不好，腳傷影響到他比賽，最后不得不退出，這就不是一個非常穩定的、具有剛性結構的狀態。我想企業也是類似地：一方面有自己硬功夫，另外還有一些軟實力，包括文化方面的東西。如果這些都兼備，還有最重要的一點，就是企業要有一個目標。

李偉：企業確定目標之后，已經練就了硬功夫，十八般般武藝樣樣精通，還需要一個精氣神。那么我想問中國航空工業集團公司副總經理張新國先生，這樣的企業會呈現一種什么樣的狀態？或者你期待它們會呈現怎樣的狀態？

張新國：一個好的計算機，硬件系統很重要，但若沒有好的操作系統和應用軟件，最后的運行恐怕也不佳。組織也是。也就是說，組織的戰略、愿景一直到企業文化的建設、企業員工所建立起來的價值觀，這些東西看起來很軟，卻是起到了核心作用。否則企業制定的戰略就會對不準—組織有宏大的愿景，可是員工并不在乎；或者企業獲得巨大收益，可是員工實現不了個人目標。

因此，只有當組織的目標和員工個人目標一致，組織的戰略與員工的行動一致，企業最后才會呈現好的狀態。

始見于20年前的“和諧”理論

李偉：所以不光是軟性的問題，同時也需要軟硬之間互相轉化，形成合力。這樣一種狀態在席酉民教授那里，有一個專有名詞“和諧”。我們先聽聽教授對“和諧管理”的一些闡述以及您自己的觀察。

席酉民：要談好“和諧”是一件很難的事情。盡管從中央到地方，大家都在構建“和諧”社會。什么是真正的“和諧”？

二十多年前，我就開始關注“和諧”。我之所以關注它，是因為我當時參與了很多大的項目建設研究，在這里看到了很多不和諧。這些項目包括三峽工程，以及海上石油開發，等等。我的一個很深的體會就是：到處都是內耗。

管理的目的是追求績效，可是我們的資源、精力、人員，最后都被內部消耗掉。也就是說，盡管我們的投入很大，人也很辛苦，最后就是沒有結果。

是什么原因導致了這樣的結果？后來我從內耗入手，以降低內耗的眼光打量一切。什么東西可以解決內耗？中國有一個詞非常有意思，就是“和諧”。

和諧是一種非常美好的狀態。人與人之間的合作，人與物的合作、與自然的合作，最后的結果自然就是好的。那么，我們能否在企業內部形成一種和諧，以保證各種努力得出最好的結果？這是早期“和諧”理論的來源。

但是它依然沒有解釋問題，只是一種直覺：和諧能提高績效。可是，怎樣才算和諧？才能達到和諧？

這時我就用系統思維去思考問題，是什么東西導致了內耗？簡單分析后發現，是整體性割裂。整體性割裂導致了內耗。也就是說，每一個組織的結構、成員，理論上看，都是為了組織的整體目標，專業化分工協作。但是由于各任務分工之間的科學性不夠，本來應該兩個部門最后分給了五個部門，部門與部門之間互相推委，扯皮。這就是內耗產生的根源之一。

實際上，專業化分工協作是科學管理的基礎。但問題是，分工是否合理？如若不合理，就會產生內耗。另外，即便分工是合理的，但是各個部門都想著自己的利益而沒有朝著整體目標，人和人之間形成了不和諧，這就破壞了整體性，最終還是內耗。

第二個產生內耗的根源在于，快速變化的環境。組織結構設計得很好，也許今天設計好，明天周圍環境變了。環境變化之后，組織如何有柔性去適應未來？就像桑塔納汽車，過去十幾年，就幾個車型，依舊賣的火熱。現在，所有的汽車廠商，每隔幾個月就新推款車型。為什么要這樣？誰都不愿意那么快，可是不推就沒有市場。所以，應變的要求使快速應變不到位會導致內耗，績效低下。

第三個產生效率低下的原因在于，事物之間的復雜性。傳統的統計規律現在遇到了很多問題。人們往往會去尋找特征和結果之間的因果聯系。但是這種因果聯系并非真正的因果聯系。真正的因果聯系由許多隨機的、不確定性的、小概率的事件所致，人們很難判斷結果導致的原因是什么。這實際上是因果鏈斷了，或者因果鏈沒斷，可是我們人類還認識不夠，看不透它。

所以，內耗是怎么產生的？第一，整體性割裂。第二，快速應變跟不上。第三，復雜的因果關系，致使人們沒有辦法按照科學的思想去解決問題。

那么，最終怎么去解決內耗？我們提出了“和諧”。也就是，怎樣解決上述三個問題，是系統或組織管理達到和諧狀態。

主題是“和諧”，不是戰略

席酉民：和諧理論，是非常復雜的理論。但簡單一點，主要是四個概念。

一是方向性：“和諧”主題。方向和目標是導致績效的一個非常重要的東西，該方向和目標在“和諧”管理里面就是主題—和諧主題。為什么我們在這里沒有將之理解為戰略？因為戰略可能很模糊，環境一變、一復雜，戰略就模糊了。但是對于每個實際從事管理工作的人都很清楚：雖然看不太遠，但對于目前是心里有譜的。真正優秀的管理者永遠知道，在可預期的范圍之內我最重要的工作是什么，核心問題或任務是什么。大名鼎鼎的Apple公司的創始人斯蒂文，每天早上都會對著鏡子問問題：今天如果是我生命的最后一天，我會做什么？他說，他將一輩子這樣問下去。他還說，當一個時期以后自己不知道怎么回答自己，就說明有問題。因為已經不清晰生存的價值與意義。

和諧管理最重要的就是要產生績效。如果沒有和諧主題這個方向和目標或工作重心，企業管理一定是隨機、隨性的。

“諧”則。知道了“和諧”主題，也就是某個階段的核心任務與核心問題時，我們需要用什么樣的科學的管理體系來實現它？這個問題大家已經研究得比較多了，像科學管理、運籌學、系統工程等等。凡是能夠規范、能夠科學界定的東西，就用科學的功力去走！這就是“和諧”中的“諧”。“諧”就是科學性、匹配性，優化性。利用人類已經積累的認知和知識工具，圍繞主題，將能夠規范化的東西規范化，形成一個支撐體系。這個支撐體系包括組織架構、流程、計算機管理支撐系統等等。

就算有了科學的工具并且重視科學安排，我們往往還是不能將所有的問題都科學安排掉。很多因素是不確定的，因果關系不清楚。面對這些不確定、不明原因的、突發的事情，我們怎么辦？這個時候一定是調動人的積極性，利用人在瞬間的智慧和創造性，以及應急的那種沖動和創造力去解決突發情況，從而使得整個管理具有相對的確定性。因為將不確定性消滅掉了，就是確定性。這實際上就是管理軟問題時的“和”則。

為什么叫“和”則呢？“和諧”可以分成“和”與“諧”。“諧”就是科學性、匹配性、優化設計。“和”更多的是一種內心感受。當一個人真心地將自己投入到組織中去的時候，就會想著怎么樣融入到組織、自己的每一個行動都圍繞著組織的目標去做貢獻。

我們需要建立“和”的環境。“和”的環境就是要理解人性，理解人的追求，將個人目標和集體目標一致化，形成相應的制度、規范、政策和文化。只有這樣，當“諧”則面對突發的、沒有預計到的、不明原因情況時無奈且無助時，就會因“和”而有人主動應對。

“和”“諧”融合。即便有人主動應對組織面臨的復雜或應急的問題，也不見得能解決所有問題。因為管理的復雜性就在于人和物的互動，老問題解決了又會不斷催生新的更多復雜問題。這樣，我們又會在前面的設計的基礎上隨時發現新問題，發現沒有規范的東西，然后不斷地規范和融合，使得管理達到螺旋式推進和提升。這就是和諧融合。

所以，面對管理問題，首先我們要確定和諧主題，這是作為企業領導人的一個非常重要的責任與判定；然后用“諧”則界定一些能界定的，提高效率；再用“和”則解決人的能動性問題，應對不確定性，快速應變。圍繞和諧主題，“和”“諧”兩者有效結合，就形成一個有機的、完整的管理體系。

耦合是非常關鍵的，還需要組織領導者的遠見和卓識以及駕馭能力。現實中經常聽到“磨合”一詞，那么磨合靠什么？在某種意義上，就是圍繞主題的知識的積累和組織的學習。它是一個人和物的互動、領導和下屬、團隊的互動，這個互動的過程就是一種不斷明晰主題以及圍繞主題的知識的創造、分享與傳遞。

企業要形成良好的“和諧”機制進而達到和諧運轉，那么上述四方面都要做到。“和諧”的運轉必然會會產生良好的績效，這也是和諧管理的最根本目的。

怎樣才叫“和諧”？和諧不是簡單的“你好，我好，大家都好”。和諧不是平均。真正的“和諧”是復雜系統的多樣化基礎上的相對統一。怎么才能達到多樣化基礎下的統一？如果一個企業讓大家統一思想、統一行動，最后都按照一個模式走，這個企業一定是僵化的。和諧就是鼓勵大家不一樣，你有你的思想，你有你的創造，你有你的財富，你有你的追求都可以。但是你在跟企業別的員工相處的時候，跟企業領導相處的時候要有相同的規則、規范。相同的規則、規范就是我們講的“諧”則。人本來就是多樣的，“和”可以保護多樣性，多樣性可以產生創造性。規則和規范可以產生秩序。有秩序的創新、創造會產生財富，就會達到我們真正想要和諧的狀態：就是富有，以及一切績效。

組織演進形態：從單腦到多腦

李偉：二十幾年前，席老師就提出了“和諧”管理理論。那時候，企業家所面臨的人文環境、社會環境以及競爭環境的變化，遠遠沒當今強烈。不知道張總經營企業這么多年，您覺得今天和20年前相比，環境變化的不確定性因素有沒有什么差別，多了多少？這種和諧在您的企業里面是怎么實現的？

張新國：如果我們拉長到整個企業組織，或者是人類組織經歷的幾個階段，你就會感覺到“和諧”是多么地重要。組織的本意，在系統理論里，就是建立秩序。這是組織最本質的要義。而無組織，就會無序，就會混亂。

席酉民：組織是建立秩序？

張新國：對啊。

席酉民：是降低不確定性，以秩序相對確定地實現目標。

張新國：對，組織是建立秩序的，就像剛才您講的內耗，實際上是秩序沒有建立起來，或者能量不是有效的聚集。能量與資源如果能夠有效的聚集，必將釋放出更大的能量和產出。企業經濟不都是追求越來越少的投入，以及越來越多的產出嗎？組織形態大約經歷了三個主要的階段。

第一個階段，就是我們所說的機械組織觀。因為整個社會格局按照自然社會的一些基本價值——基于牛頓力學的機械管理，組織大部分是機械設計的。機械型的組織本身沒有目的，擁有這個組織的人想讓他干什么就什么。就像攝像機，你可以用它來攝像，也可以去干點別的事。它本身沒有目的，用它的人才有目的。那么機器型的組織追求的是什么？就是效率。機器型組織里各部分的耦合（或鏈接）靠的是什么呢？就是能量的連接與傳遞，機器都是傳遞能量的，遵循牛頓定律就行。所以機器給它設定好，一旦輸入條件滿足，就會產生行為或結果。一切都是確定性的。

第二個階段是生物組織觀。這時候組織被看成是一個生物體。原來的組織是機器的，無腦的，所以沒有目的。但是現在的生物觀認為組織是有大腦的，其它所有的器官沒有決策權，只能聽命于大腦。就好比心臟不會因為它不高興就不工作，也不會不聽從大腦的指揮。這種組織是基于信息的相關與傳遞，就像人的各種器官和大腦是基于信息連接的一樣。大腦是發送信息電波的。但是一旦這種信息有阻隔，或有噪音的時候，這個系統就會出現問題。這種組織，如果從建立價值觀和企業文化來講的話，它是一種命令式的價值文化。

我們甚至在很長一段時間里，說企業文化就是老板文化。這是有爭論的。這就是單腦組織。單腦導致的結果很簡單：就象在家庭里，爸爸說的永遠是對的。因為在一個家庭里，一般爸爸地位高，知識最豐富，精力也充沛，爸爸說，要將好東西讓給最小的弟弟吃，那就要讓給弟弟吃。這種“說教”式的教育存在很長時間了，它不能夠讓所有人從心里接受。因為哥哥讓了，哥哥就吃不到，缺乏高層次的公允，缺失道德與利益的協同。生物組織追求的是什么呢？追求成長（或增長）。

第三個階段，社會文化觀的組織。這時，組織是一個多腦組織。很顯然，任何一個企業都是由很多人組成的，是多個腦袋，不是一個腦袋。前面的機械組織與生物組織，顯然沒有將企業員工當成完整的人來對待。如果將所有的人都當成完整的人來對待，企業顯然就是一個多腦組織。

多腦組織基于什么融合？基于文化價值觀的融合。每個人都有自己的目的。這時候的組織追求的不光是效率，也不光是成長，最終追求的是發展。讓所有的員工在實現組織的價值目標的追求中也實現個人價值。

發展是一個綜合性的東西。小伙子過了20多歲，很多人都不長個子了，但是不能說他不發展了吧？人們在20歲以前會一直成長，個子會長高。所以不要將成長與發展對立起來。增長（成長）是單一概念，而發展是廣義的概念，包括企業的愿景、價值觀、社會責任、社會影響力、創造的財富、對利益相關者的回報等等，也就是席老師所講的全局性的“和諧”。所以最好從定義和概念上要將增長與發展區分開來，不能混淆。

多腦組織，基于文化價值的耦合與鏈接，靠的是什么呢？統一的價值觀。否則。組織的戰略與個人的操作不對接，組織的目標和個人的價值的實現不對接。因此，在這種組織里最終就是要實現一個：所有的成員雖然都有各自目的，但自愿組成一個俱樂部。未來的組織應該是這樣一種形態，有選擇。他可以選擇你，你也可以選擇他。

“和諧”就是有序的聚集。這種有序，就是要協調目標、協調戰略、協調利益，所有這些都要協調起來。現代管理就是這樣，頂層用價值鏈（Value Chain）分析，中層用價值流（Value Stream）分析，底層用業務流程（Business Process）分析。正如席老師所講，組織里這個部門產生的結果，其原因可能在另一部門。這時如若就局部因果在本部門找原因，就找不到原因，也解決不了問題。工作流程、業務流程就是把不同的工作崗位、不同的部門連接了起來，Value Chain就把不同的企業聯系在一起。就這樣，時空中分離了的因果，再一次找到了聯系。也就有了從底層到上層的全面“和諧”。

李偉：這樣看來，企業面臨的環境還是非常嚴峻。正如張總所說，現代組織中的多腦組織，大家都是為了各自不同的目標組成的俱樂部。這種狀態對于管理構成的挑戰就太大了。我有一個疑問，機械組織與多腦組織，他們之間有沒有這種等級的區分？或者說，未來就一定是多腦組織、俱樂部狀態？

張新國：這主要取決于企業的成熟度和發展階段。處于起步階段的企業，一般來說是單腦組織，因為必須有一個強者。當企業越來越往前走，到高級形態，就一定是一個多腦組織。高級組織一定會呈現兩幅圖像——高度的分化與高度的重合同時出現。因為業務越來越多元化，市場遍布各地，縱向在拉大，橫向也在拉大，組織上的層級越來越多，出現高度的分化，同時又高度的重合，特別是價值觀和文化的高度的綜合。否則組織最后可能被自己肢解，而不是被別人肢解。

構建和演化同時進行

席酉民：我們之所以要從傳統管理過渡到科學管理，主要是因為企業依賴的生存環境起了變化，從技術到知識含量，跟傳統時代都不一樣。那么到了和諧管理，從更深層次看，與傳統管理、科學管理相比，有幾個變化值得關注。和諧管理強調組織整體方向下每個組織成員的自治和能動，這實際上已經強調了組織從單腦向多腦組織的過渡；另外更重要的是管理哲學思想上的變化。傳統的科學管理是構建主義的，是在理論認知基礎上的設計、優化。而和諧管理雖然有構建的成份在內，但它是構建主義和演化主義同時運行，而且是圍繞和諧主題的融合，即科學知識不斷積累基礎上的螺旋式提升。

張新國：或者進化主義。

席酉民：對于“和”來說更多的是進化，對于“諧”來說更多的是理性和適應。這是管理哲學上的一個很大突破。當我們回顧人類走到今天，包括聯想，海爾等一撥成功的企業在內，偉大的成功都不是事先一步一步設計出來的。他們有設計，有企業領導人的主導性在起作用，但也有隨機演化，隨機應變起著非常重要的作用。這就是哲學上的差異。

戰略上的差異是什么？在傳統管理階段，戰略可以清晰界定，可以事先制定三年戰略或者五年戰略。在和諧管理中，如果環境相對穩定，“諧”則作用突出，就回到了傳統的管理，但是“和”并不是不起作用。既便在傳統的管理，“和”—也就是與人有關的要素，仍然起著非常重要的作用。所以就和諧管理來說，戰略可以清晰，也可以不清晰。我們主張以主題和機制為代表，來代替戰略，或者補充戰略在不確定性下的不足，使戰略更加具有操作性與可實現性。

從決策角度來講，就是集權決策變為可以用主題協調起來的大量分散式決策、大量分布的決策。多腦實際上就是多個決策點，然后整合小的決策點形成集體智慧。未來領導一個很重要的責任就是能夠刺激大家去思考，然后又把每一個小點上的知識整合，形成整體的知識，這就是未來企業要成功必備的最偉大之處。

管理的工具也有顯著變化。我們不再僅僅依賴于科學設計的知識庫和工具庫，而且依賴于對人性的理解，是人和人之間利益、欲望之間的均衡。這就是說心理學的范疇研究，行為學的研究，這些研究工具與運籌、算法等傳統管理工具一起，共同作用于企業的管理。

所以，無論從哲學、戰略、決策還是工具庫的擴展，我們都可以看到，和諧管理具有更強的包容性。傳統的機械管理，更多的是使用“諧”則，但是仍然離不開主題的主導和人文“和”則的關注。那么對于越發復雜的多腦組織，“和”則就變得異常重要。

我曾經著過一文《管理的硬度》（此文已刊登在《管理學家》雜志2008年第7-8月刊第頁。編者注）談的就是在災難中，我們之所以出現這么多的災難，就是因為管理的“諧”則沒有到位。實際上在中國，大部分企業所必備的基礎性的“諧”則都沒有做到，就跳躍到怎樣讓人們自由工作、自由創造。沒有流程的規范與約束，企業最后肯定無序。

張總講了，管理就是建立秩序。而我則想更進一步，管理就是圍繞目標來降低不確定性。因為管理的目的就是相對確定地實現目標，最終實現目標指導下的符合目標的績效。

和諧管理實際上具有更強的包容性。雖然我在二十幾年前就提出了它的雛形，但是直到今天，我們仍然會投入大量的時間和精力去研究它。我們之所以為之深深著迷，是因為盡管人類的研究和實踐會積累更多的普遍知識和規律，但我們周圍的世界，我們面臨的管理問題，日益復雜和不確定，我們相信和諧管理在未來會越來越顯示它的更強的生命力。事實上，和諧管理并不是人們想象中的那么復雜，從哲學原理到決策系統、管理工具，無論是機械組織，還是多腦組織，只要掌握其基本思維，都可以在日常生活中加以運用。

從混沌到秩序

張新國：工具層面我想再補充一下。無論是內耗還是無序，本身都是一種混沌。事物、對象的混沌，在物理學上，就是信息量的缺失。（在物理學上，混沌是指發生在確定性系統中的貌似隨機的不規則運動。一個確定性理論描述的系統，其行為卻表現為不確定性—不可重復、不可預測，這就是混沌現象。編者注）信息足夠大的時候系統就會呈現有序。

所以，信息化本身也在變革。在企業內部，目前大家關注的更多的還是技術層面，其實，信息平臺本身的溝通和交流，以及溝通的深度和實時交互性，意義更為深遠。在傳統管理中，一旦決定一件事情，可以長時間不變。可是現在，當所有的外部環境都在不斷地反饋、回歸信息系統，信息系統就會主動地采集信息，這些信息會馬上產生影響，甚至改變領導人的決策。這也會增加企業的“和諧”。

像我國發生的5·12汶川大地震，盡管事前預測與事后應急可能存在這樣或那樣的不足，但至少有一點，新聞信息的公開與透明，至少使得很多謠言不能流傳。謠言不能叫做信息，謠言是噪音。可是噪音會干擾信息，因為噪音是跟信息源的源頭相違背。當所有的信息為所有人所共享，這時候，信息就不混亂了。這要是在過去，要是沒有采取透明的傳媒系統，那么謠言四起，最后就可能會出現大的混亂了。

企業也是一樣，當一個企業小道消息橫飛，員工不是依靠正當的渠道而是依靠道聽途說在工作，那么，最后，謠言自身也會激變為一個網絡系統，一個多腦系統。

再好的多腦系統，當它不掌握足夠信息時，依然不能夠作出很好的決策。計算機如果不聯網，除了做自己的事情，什么也做不了。聯網就能了解全球的海量信息。因此，信息的增加，本身就可降低混亂的程度，增加秩序。

“諧”則的三個要義

席酉民：是的，和諧管理需要有更多的協調，更多的信息交流與共享。在現代，如果缺少計算機網絡這樣一個基礎管理系統的支撐，真不知道企業如何做到信息交流與共享，更妄論達到和諧狀態。再深入一點，我們講究“和諧”，其實有很多的技術與技巧可遵循。“諧”就有三條。

第一，靜態匹配。這是諧則的第一條，就像制造汽車，我們首先要制造全部零部件，并要將它們能夠組裝到一塊。這是第一步。

第二，動態調適。動態調適就是零部件之間能互動起來。如果不能互動，機器就不會運轉。油門一踩，火一點，汽車能發動起來，動態調適就解決了。如果汽車發動不起來，則動態調適未能成功。

第三，整體最優。如果油門一踩，汽車尾部就冒著黑煙，那表明沒有達到整體最優。動態調適雖是個部門達到初步配合，但尚未達到最佳匹配。整體最有就是要實現部門與部門以及整體目標之間的最佳匹配與整體優化。

再說遠一點，為什么有的汽車售價為一百多萬人民幣，有的則只僅有幾萬塊？除了它們本身的材料和工具性能以外，很多的就是沒有達到整體最優。好車和不好的車，差別就在于此。而不是靜態匹配。靜態匹配大家都做到了，做到了動態調適也可以跑，關鍵是整體優化得好與不好。

“和”則也有規則可循。個人怎么認知世界？怎么融入團隊？怎樣融入到組織中？團隊領導人又如何帶領團隊？帶領組織實現目標？這里面有技術，當然也依賴于主題。

和諧的主題是什么？作為企業領導人，無論環境怎么漂移，漂移到哪里，時刻不要忘了當前階段和諧任務與和諧目的。這樣他就永遠牽著牛鼻子走，用輕輕的一點點力量就將一個巨大的系統運轉得非常有效、平衡。可是也有領導相反，眼睛里全是問題，被無窮多的多腦牽絆，甚至錯將牛尾巴當作牛鼻子。這樣他沒將牛牽走，反倒被牛牽著走。這樣，他根本就無有效的生活，更談不上組織的有效性和整體性。

管理本身并不復雜，但是，懂得其基本理論，與能夠嫻熟地駕馭它，完全是兩回事。任何一個理性的企業家都知道要做有意義的事情，要盡量降低成本做事情。可是還是有人在盲目地制造成本，甚至沒有產生效益。這就是沒有主線，沒有認知到當前階段的主要任務，或者做了錯誤的事情。這就是領導力需要提升的范疇。

“人馬合一”與編鐘（怎樣追求和諧）

李偉：和諧管理是一個小到日常生活小事，大到企業管理決策都可以起作用的管理思維方式。可是，要實現它確是非常困難。靜態的匹配或許并不難，動態的調節和最后的最優，還是很可以考驗企業領導人的掌控能力、判斷力、魄力以及耐心的。我想請問張總，您在企業的運作過程中，有怎樣的心得體會，或者可以給我們企業界朋友一些什么樣的建議呢？

張新國：“和諧”不是簡單的一致。舉一個簡單的例子，“和諧”不是200個人在大合唱，那只能是齊唱，不是和諧的層面，和諧是三重唱，四重唱，多重唱。四個人的重唱，其復雜度其實遠遠高于200個人的齊唱。

我們講“和諧”，首先要承認多樣性，正因為多樣性才需要“和諧”。“和諧”不是正步走、齊步走，和諧是很多人按照自己的方式走，而且還不亂，最后還要達到最終的目的，效率還更高。可是這樣的系統是復雜系統。

我們不能用簡單的方法去對付復雜的對象、事物。我們必須先接受和承認多樣性。這是談論和諧的起點。

一般情況下，我們往往關注可視之物：財務價值、股票價值，生產了多少產品等等。“和諧”往往看不見。業務流程要是不顯性化，不文件化，不數字化，也是不可見的。由于不可見，所以很多企業對之沒有管理。不是說它難，而是沒有認識到，也看不見，可正是這些看不見的東西在左右企業的運行，這就象計算機中的軟件是看不見的，可左右運行的恰恰是軟件對硬件資源調用的方式和邏輯。

和諧本身就非常隱性，一旦知道了這種概念，建立了認識，并且追求這種機理，你才會正確地運用它。

如果我們心情不好，正如電影上所看到的那樣，心情低落的時候，開著汽車亂開一氣，汽車就會跟人撞到墻上。可是，如果是一匹馬，馬會撞墻嗎？就是人想撞，馬都不會撞墻。所以你對組織的假設一定要對。美國電影《真實的謊言》中主人公在追拿恐怖分子時未成功的原因正是因為恐怖分子騎的是摩托（機器），所以完全按照人的意愿，跳下高樓并落入泳池而逃生。可主人公由于騎的是騎警的馬，在關鍵時刻，馬不愿意跳下高樓，這就是人與馬的信息溝通不一致，看不見的東西在左右整個事態的進程。

當然也不排除我們在電影上看到的，懸崖幾十米，那馬就配合著人騎著過去了。這時馬與人已經形成一體，這個結合是信息的結合，是溝通價值觀的體現。馬要為主人著想，主人也要借馬躍過去。它們的生命、價值、目標是一致的。汽車是不管這個的，機器就是機器，馬力多大就是多大，過不去就是過不去，物理定律在起作用。可是馬跟它當時的心情，以及它對主人的忠誠度有很大的關系。

這些都不是很復雜的事情，我們不能將之神化，而應該認識到它是事物本來的規律。在企業管理中，我們沒有去追求類似人馬合一的相互融合境地，是我們沒有看見它、理解它、無視它的存在。

席酉民：我曾經到過杭州的一個寺廟，那里放著一個編鐘，看著他們的演奏我在想，把每個人的敲擊單獨拿出來，那只是一段噪音，每個人演奏的都不是音樂，只有所有人合起來才是音樂，這就是和諧。這跟拉琴不一樣，拉琴一個人就可以了……

張新國：那個樂器就相當于鋼琴上一個鍵，敲擊它只是一個音符。

席酉民：一堆人一塊兒協調敲擊才湊出美妙的音樂。

張新國：編鐘和這一堆人才湊成了一個樂器。

席酉民：一條生產線上的工人，如果用純粹的科學協作的辦法來生產，整個深產過程事先已經設計好了，每個工人都有一張工作任務單，從幾點幾分開始，干什么活，每個人都按照任務單去做。就好比我們敲編鐘，幾點幾分開始，用什么力度，事先都明確規定好，然后各自敲，最后出來的肯定是音樂，就像電子琴的演奏。但假如其中有幾個人或幾個敲擊點沒有做到位，于是會出現混亂。因為這時因缺乏音樂訓練而沒有主動“補臺”。

可是，仔細觀察，編鐘演奏員有沒有任務單子？沒有。是不是事先用機器人的方法對之培訓？也不是。演奏者知道，只有互相配合最后才會形成音樂。于是，演奏者自己會有樂感，樂譜和人的能動性，正如馬會不撞墻一樣，演奏者也會根據自己的理解，不會將屬于它的音符敲得過輕，或者過重。即便偶爾敲重了，沒有按照樂譜走，自己稍微一配合，也就過去了。這時候，有的是事先設計的樂譜，而可能根本就沒有事先機械式的敲擊設計，但是敲出來的音樂與自己想達到的效果差不多。

所以，混合生產線的工人絕對不是簡單的按照任務單干活。他們上生產崗位之前都有一定的培訓。按單子做事情是機器的事。生產線實際上上是在設計和機器規則的基礎上，有訓練的人與機器的有機互動。

“和”則三要義

席酉民：“諧”則我們講了三個問題：靜態匹配、動態調適、整體最優。“和”則要解決什么呢？

第一，動力。企業要有目標，員工的目標要與企業相匹配。企業一旦出現問題，員工愿意沖上去。而不能像這次地震中的范跑跑，地震一來，學生還沒跑，他先跑了。如果企業沒動力，實際上是企業員工沒動力，企業出了問題，員工不是沖上去解決問題，而是自己先跑，根本不去與企業同甘共苦。

第二，能力。企業出了問題，員工沒有能力就撲上去，無異于送死。消防員誰也不知道什么時候會發生什么樣火災，火災會怎么樣，但是平時不僅教育消防官兵敢于在火災出現時主動沖上去，而且訓練解救人生命和財產的各種能力。沖上去得有能力解決問題。

第三，條件。組織還得提供解決問題的必要條件和環境。例如，現在高樓越來越高，但消防工具如果無法登高，即使消防隊員有動力和有能力沖上去，問題照樣無法解決。像這次抗震救災，用手刨能解決問題嗎？一定要起重機、有切割機等各種各樣的工具。

所以，“和”則不僅僅是要解決人的能動性，而能動性真正的發揮要有動力、能力和條件，當然還要圍繞著主題和借用科學知識。不是僅憑一腔熱血就可以將人救出來的。很多人在廢墟里面很清醒，一救出來死了。為什么會死掉？這里面又有科學的道理在里面。醫學有一個叫擠壓綜合癥。就是其他部位擠壓了，他的身體的自動將能量調節到最有效的地方去。解救被押人員人員時，壓力要慢慢釋放，如果迅速地釋放，人的身體就會衰竭，衰竭就會迅速死亡。如果沒有這些知識，單憑勇敢和沖動會于事無補，甚至會事與愿違。

張新國：哦。他不了解人體的變化。

席酉民：我們必須要達到現代科學管理。有科學的、也有人的能動性。人的能動性還有知識的創造和知識巧妙的運用。管理很復雜，但并不神秘，只要有意識、有認知，就可以做到。但是有認知也不見得能夠做到位，那將是一個逐步訓練、不斷學習的艱難歷程。

張新國：我想補充的就是，我們一定要明白，追求和諧社會、企業和諧的最終目的是什么？

和諧就是秩序，就是高度的有序。有序也罷，和諧也罷。最終解決的問題都是越來越少的的投入和浪費，越來越多的產出和收益。企業是這樣，社會也是這樣，這也是科學發展觀的主要目的。

對個人來說也是這樣。組織、家庭、社會，越和諧，越有序，個人浪費的時間與精力就越少，得到的就越多。幸福指數就會增加。

身心健康，是個人、企業和社會最終追求的東西。當你想要去追求它，為什么不從現在開始著手呢？