并購重組下的人力資源整合

為了成功重組，各家企業(yè)動(dòng)用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購案往往耗時(shí)經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗？

現(xiàn)今，中國企業(yè)迎來了以優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營能力為目標(biāo)的新一輪重組熱潮，市場(chǎng)化程度更高，參與主體更豐富，涉及領(lǐng)域更寬廣。重組主流模式包括：大型國企組織優(yōu)化，外資并購內(nèi)資，民企進(jìn)軍國有，中資海外擴(kuò)張，等等。未來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式由規(guī)模型向集約型轉(zhuǎn)變，重組，將成為越來越多的企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營行為。借用哈耶克“擴(kuò)展秩序”（The Extended Order）的概念，中國企業(yè)正在面臨如何向世界擴(kuò)展自己的挑戰(zhàn)，基業(yè)長青的公司就是要建立能在時(shí)間上一直延續(xù)、能在不同的空間一直擴(kuò)展的“擴(kuò)展秩序”。

重組方都希望把相似的或前后向的業(yè)務(wù)整合在一起，發(fā)揮最優(yōu)效果，或者把資源注入需要資源的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是這些良好的愿望卻常常被無情的現(xiàn)實(shí)打破——1986年，麥肯錫公司選取了1972～1983年間116項(xiàng)公司并購案進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，以股東財(cái)產(chǎn)增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨詢公司的研究顯示，近三年中歐洲發(fā)生了200多起較大規(guī)模的重組，涉及市值約1.39萬億歐元，然而，超過90%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。這些調(diào)查結(jié)果與重組領(lǐng)域一直流傳的“70/70”法則不謀而合：70%的重組企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值，其中70%的失敗源于并購之后整合過程的失敗。

成敗有因

為了成功重組，各家企業(yè)動(dòng)用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購案往往耗時(shí)經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗？讓我們看兩個(gè)發(fā)生在身邊的案例。

2000年以后，國內(nèi)PC行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡化，企業(yè)間價(jià)格戰(zhàn)造成利潤整體下滑，戴爾、惠普等跨國巨頭乘虛而入，開始了在中國的“圈地運(yùn)動(dòng)”。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，聯(lián)想集團(tuán)2003年底開始調(diào)整戰(zhàn)略，決定業(yè)務(wù)歸核化，走國際化道路。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元整體并購IBM 全球PC業(yè)務(wù)。

在宣布收購之前，聯(lián)想很早就進(jìn)入了戰(zhàn)略預(yù)警狀態(tài)，在人力資源方面就開始有意識(shí)地為并購做準(zhǔn)備。2003年底，聯(lián)想聘請(qǐng)麥肯錫為顧問進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，全面了解并購和整合的可能性；在談判正式展開的階段，聯(lián)想與IBM建立了“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雙方最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，參與者包括咨詢公司、投資銀行及公關(guān)顧問，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組最主要的職責(zé)之一就是關(guān)注人員整合。股東換人，IBM的骨干員工有什么想法，愿不愿為新股東服務(wù)？并購IBM PC之后，老員工的利益是否受到影響？客戶的利益是否受到影響？

為此，聯(lián)想派出高層與對(duì)方的高層骨干進(jìn)行交流，談新公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，同時(shí)，承諾工資待遇不變，在IBM的股權(quán)、期權(quán)可轉(zhuǎn)為聯(lián)想的期權(quán)。針對(duì)老員工，聯(lián)想也開展了深入細(xì)致的說明工作，讓全體員工深刻理解并購的緊迫性，以及對(duì)聯(lián)想長期發(fā)展的好處；同時(shí)，聯(lián)想和IBM共同派出2500名銷售人員到各個(gè)大用戶去做安撫工作，穩(wěn)定了市場(chǎng)。在并購正式開始的第一天，楊元慶對(duì)中國員工特別強(qiáng)調(diào)了三個(gè)詞：坦誠、尊重、妥協(xié)。由于準(zhǔn)備充分，2005年5月雙方完成全球業(yè)務(wù)交接，2006年3月提前實(shí)現(xiàn)全球組織整合，人員流失和文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制，2006/2007財(cái)年第四季度，原IBM PC業(yè)務(wù)已全部實(shí)現(xiàn)贏利，聯(lián)想并購IBM PC初步成功。

回顧這一過程，聯(lián)想的當(dāng)家人柳傳志認(rèn)為：聯(lián)想之所以能突破并購IBM PC這一“拐點(diǎn)”，一是靠領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)，二是靠組織能力、管理基礎(chǔ)。他把這兩者比喻為“越野行走的兩根拐杖”，在兩根拐杖的支持下，人力資源的整合順利完成，企業(yè)重組也取得了良好的效果。

相似的條件下，TCL的國際重組則傷痕累累，鎩羽而歸。在并購阿爾卡特的過程中，TCL沒有充分考慮人力資源融合的復(fù)雜性，出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的人員流失問題。首先，雙方的業(yè)務(wù)模式差異較大，TCL靠終端銷售，而阿爾卡特則是走經(jīng)銷商體系，阿爾卡特的銷售人員不認(rèn)可TCL的模式，而TCL也沒有進(jìn)行深入的說服，這一模式的差異導(dǎo)致TA高層經(jīng)理甚至一線市場(chǎng)、銷售部門經(jīng)理的相繼離職。其次，職位調(diào)整不合理，新公司主要職位多由TCL人員擔(dān)任，阿爾卡特原有的很多職位被調(diào)整，大批管理人員和員工的職位被下調(diào)，很多人找不到在新公司的立足點(diǎn)，不得不離開.第三，沒有很好地解決薪酬的差異問題，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿爾卡特則采取行業(yè)中等水平的穩(wěn)定薪酬，在并購的過程中，TCL在薪酬方面沒有充分考慮阿爾卡特員工的接受能力。上述原因共同導(dǎo)致了新公司業(yè)務(wù)骨干的“集體出走”。

究其本質(zhì)，在TCL并購阿爾卡特的過程中，并沒有把人力資源的整合放到一個(gè)至高的地位，沒有清晰地分析新公司的發(fā)展戰(zhàn)略與價(jià)值觀，并建立與之相適應(yīng)的人力資源管理體系。回首這次并購，TCL集團(tuán)董事長李東生坦言：“必須用開放的心態(tài)來管理合資公司。整合的成功，主要取決于文化整合的成功。”

量變還是質(zhì)變

重組成敗的背后，有一些問題引發(fā)我們思考：什么樣的企業(yè)能夠在重組中成功？以下四點(diǎn)我們認(rèn)為是至關(guān)重要的。

第一是管理基礎(chǔ)。柳傳志在《突破拐點(diǎn)》一書的序言中寫道：“戰(zhàn)略調(diào)整必須有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，這是企業(yè)組織能力的核心……跟IBM剛一結(jié)合的時(shí)候，因?yàn)閾Q了領(lǐng)導(dǎo)人，各層員工都可能有感到不順之處，但沒有任何人在做違背公司利益的事，這都是因?yàn)橛幸恍┗A(chǔ)性的、根本性的東西在起作用。”相對(duì)而言，TCL也是一家有著優(yōu)秀管理文化的公司，但是由于歷史的原因，TCL的各業(yè)務(wù)單元和地方機(jī)構(gòu)有著相當(dāng)大的自主性，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運(yùn)作程度缺失的隱患，一旦大戰(zhàn)來臨，系統(tǒng)的協(xié)同性和對(duì)沖擊的耐受性馬上就受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，最終的結(jié)果是沒有挺過來。

第二是文化的包容性。好的企業(yè)都是有鮮明個(gè)性的企業(yè)，并購另外一個(gè)企業(yè)意味著要改變別人，同時(shí)也要改變自己。誰都希望改變別人，而改變自己則難上加難，但是不克制自己的意志，不能夠局部地、階段地犧牲自己的利益，不能夠容忍對(duì)方與自己不同的組織文化、體制、運(yùn)作模式，強(qiáng)推自己的一套，融合則很難做到。在聯(lián)想與IBM PC并購之后，曾有意在北京和紐約設(shè)立雙總部，但原IBM PC高層堅(jiān)持認(rèn)為，要國際化還是應(yīng)把總部設(shè)在紐約，按說聯(lián)想完全可以置之不理，按自己的意愿來做，但聯(lián)想還是順應(yīng)了這一要求，后來的事實(shí)證明，這一做法是完全正確的。

第三是系統(tǒng)、理性的評(píng)估和長期規(guī)劃。這種規(guī)劃既包括對(duì)雙方合作之后美好前景的預(yù)期，也包括對(duì)自身資源支持能力的評(píng)估、合作之后所帶來的問題的理性分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的超前預(yù)測(cè)、對(duì)重組后業(yè)務(wù)回升周期的客觀估計(jì)，以及各種應(yīng)對(duì)措施及預(yù)案的設(shè)計(jì)。企業(yè)的重組不是一加一大于二這么簡(jiǎn)單，就如同兩個(gè)完美的人未必能成就一段完美的婚姻一樣，任何過于樂觀的估計(jì)和一廂情愿的幻想對(duì)于重組都是致命傷，成功的重組案需要的是精細(xì)的策劃和穩(wěn)健的行動(dòng)，任何一次成功的重組都是一次企業(yè)的再生，而不簡(jiǎn)單是一場(chǎng)盛宴。

第四是深度的實(shí)質(zhì)性整合。沒有深度的整合，只是單純的重組，也就是“組而不合”，這樣的重組往往不會(huì)走遠(yuǎn)。顧名思義，“組”，就是把不同的事務(wù)擺在一起，而“合”，是機(jī)理、運(yùn)作機(jī)制的融為一體，由“組”到“合”，是一個(gè)物理變化向化學(xué)變化轉(zhuǎn)變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的物質(zhì)。企業(yè)重組中，只有生成了新的商業(yè)元素，新企業(yè)才真正實(shí)現(xiàn)了其重組的價(jià)值，這些關(guān)鍵的商業(yè)元素包括商業(yè)理念、商業(yè)模式、商業(yè)能力、商業(yè)價(jià)值。這些新的元素靠什么形成？最終還是要靠雙方員工的努力，因此，如果人力資源沒有實(shí)現(xiàn)整合，新的商業(yè)元素就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，重組后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了物理變化，不會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。在種根源上的問題必然導(dǎo)致以下現(xiàn)象：一是磨合的期限過長，由此而錯(cuò)失了發(fā)展的窗口性機(jī)會(huì)；二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派；三是重組雙方劇烈沖突，導(dǎo)致整合后的企業(yè)無法正常開展業(yè)務(wù)，不得不中止合作。

破解之道

通過對(duì)大量重組案例的研究，我們認(rèn)為，要解決重組背后的人力資源問題，必須要把握好重組的四個(gè)階段，根據(jù)不同階段的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的措施。

第一個(gè)階段：婚前期。指重組之前的準(zhǔn)備階段。目前有一種誤區(qū)，認(rèn)為整合的工作一定是在重組簽約之后才開始，這是不正確的，對(duì)比上述兩個(gè)案例，聯(lián)想在并購前做了大量的工作，而相比來說TCL的工作就不是很充分，在后來總結(jié)原因的相關(guān)文章中，李東升也認(rèn)為這是并購不成功的原因之一。

在這一階段，需要重點(diǎn)關(guān)注的幾項(xiàng)工作。第一是對(duì)雙方人員構(gòu)成、業(yè)務(wù)模式、文化狀況的審計(jì)和評(píng)估，第二是人員尤其是中高層管理人員的崗位安排，第三是對(duì)雙方薪酬差異的處理。后兩者都是比較敏感的問題，沒有一個(gè)很好的解決預(yù)案，不用說融合，連人員的保持恐怕都是問題。

第二個(gè)階段：蜜月期。指正式開始整合后的1～6個(gè)月的時(shí)間，這一階段需要從軟、硬兩個(gè)方面考慮整合的問題。

所謂硬的方面，即業(yè)務(wù)的穩(wěn)定與整合。公司必須依靠業(yè)務(wù)生存，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展將嚴(yán)重影響雙方員工的信心。為了減少重組帶給客戶的影響，應(yīng)通過正面的途徑對(duì)客戶和公眾進(jìn)行宣傳，進(jìn)而使得重組成為弘揚(yáng)公司品牌、積極拓展業(yè)務(wù)的良好機(jī)會(huì)。而業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)策略的變化，往往意味著人員的位置、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境的變化，人員的思想、能力、習(xí)慣能否接受，如何接受，都是需要充分評(píng)估和論證的問題。在蜜月期，核心的問題還是穩(wěn)定，重要的業(yè)務(wù)架構(gòu)搭建必須考慮，對(duì)業(yè)務(wù)影響不大的方面則應(yīng)當(dāng)緩行，循序漸進(jìn)，或者找到一個(gè)中間方案、穩(wěn)健過渡。

軟的方面，就是要注意雙方管理人員、員工對(duì)于重組的看法，如何處理雙方員工的關(guān)系，如何能做到安撫雙方員工的情緒，并能夠使得雙方的員工求同存異、共同開展工作，從這個(gè)角度看，楊元慶所說的“坦誠、尊重、妥協(xié)”六個(gè)字非常重要。

第三個(gè)階段：筑巢期。指雙方重組之后整合的攻堅(jiān)階段。這一階段，也是一個(gè)重組是否能夠真正發(fā)揮效用的階段，也是“化學(xué)變化”的階段。這一階段的關(guān)鍵問題是要建立共同的心理契約和游戲規(guī)則。

所謂共同的心理契約，就是要打破站在原公司、原班子、原團(tuán)隊(duì)思考問題的定勢(shì)，樹立“新公司利益最大化”、“公司利益高于團(tuán)體利益”的氛圍，有意識(shí)、有步驟地減弱小班子、小團(tuán)體、小圈子的影響力。

所謂共同的游戲規(guī)則，就是要花大力氣建立系統(tǒng)、全面的規(guī)劃、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)。這一體系要著眼于新企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，要堅(jiān)持一視同仁、對(duì)事不對(duì)人，要由發(fā)揮人的領(lǐng)導(dǎo)力逐步向發(fā)揮系統(tǒng)的管理力轉(zhuǎn)變，因此，這一階段是真正考驗(yàn)并購雙方特別是主導(dǎo)方管理素質(zhì)與水平的重要階段。同時(shí)，這一階段也是重組后企業(yè)新文化的萌芽和發(fā)展階段，有意識(shí)地引導(dǎo)新文化的形成也是這一階段需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

第四個(gè)階段：回升期。經(jīng)過了業(yè)務(wù)的整固，新的業(yè)務(wù)目標(biāo)的確立，新的管理體系的設(shè)計(jì)與推行，新企業(yè)正在向著既定的目標(biāo)發(fā)展，新企業(yè)已經(jīng)基本形成了屬于自己的組織氛圍和價(jià)值信仰，同時(shí)，不斷有新的人員補(bǔ)充進(jìn)來，新的制度、文化得以逐步生根發(fā)芽，新企業(yè)將不再是新企業(yè)，而是一個(gè)逐步成熟起來的、具有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值體系的真正的整合體。

由重組到整合，由物理變化到化學(xué)變化，這一過程的復(fù)雜性在于參與主體較多，主體的利益訴求各自不同，因此，人力資源整合需要技術(shù)，需要智慧，更需要偉大的企業(yè)家精神。中國經(jīng)濟(jì)的列車已經(jīng)駛?cè)肓诵碌膮^(qū)間，這一區(qū)間更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的效率與效果，這一特征決定了相當(dāng)多的行業(yè)、企業(yè)將面臨資源重置與重組。在重組中如何把握要點(diǎn)，以人力資源整合推動(dòng)企業(yè)重組的成功，是每一位企業(yè)家今天和未來都必須思考的問題。