借來的藥方

一個知名品牌承載不了眾多的產品線，這個是放之四海皆準的經營原則。恐怕老羅在參加“定位理論研討會”之前就明白這個道理。既成事實了該怎么調整？品牌總監所說的“沒有競爭優勢的事業部就應該砍掉”有沒有道理？有道理。可是，沒有開對方子。

我相信CEO老羅的決策不是出于面子，是很理性地權衡之后做出的決定。如果貿然砍掉一個事業部，有幾個實際問題是需要馬上回答的：砍掉某個事業部，該事業部的員工怎么辦？留用還是遣散？補償金每人給多少？擬遣散的員工如果串通起來“造反”導致大規模勞動糾紛怎么辦？員工可以遣散，租的房可以退掉，當初為了推出產品購置的機器設備怎么辦？當廢鐵賣掉嗎？采購的原料和生產的半成品也一塊賣給物資回收公司？已經在這個產品上投入的廣告費用是不是一分錢都收不回來了？對公司的合作伙伴產品的經銷商怎么交待？

這些決策之后潛在風險的壓力，不是職業經理人馬總監所能承受的，以文中他的水平而言，恐怕根本沒有想到這些問題，他離看似糊涂的CEO羅總還是有很大的差距。當然，這些問題也不是外部專家需要考慮的。

羅總決定各事業部先認真考慮產品定位不是上策，是個求穩的中策。而品牌總監的建議最多算個下策。有沒有上策呢？也許有吧。我們看看其他成功企業走過的道路也許會有所啟發。

著名的高科技廠商NOKIA創立于1865年，一開始生產木漿，到上個世紀60年代已經多元化，其產品包括電纜、電話交換設備、電子產品等。1992年以前，通信只是NOKIA總共13個多元化經營項目中的一項，約占總營業額15%。1992年NOKIA新任CEO奧利拉提出：“未來將屬于通訊時代，NOKIA要成為世界性電信公司。”他一上任就推出了以移動電話為中心的專業化發展新戰略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，集中90%的資金和人才加強移動通訊和多媒體技術的研發。

無獨有偶，1975年另外一家著名的高技術企業MOTOROLA公司把電視業務整體賣給了日本松下公司，專注于移動通信業務的拓展。MOTOROLA和NOKIA都做了減法，辦法是壓縮和出售，而不是貿然砍掉。出售某個非核心業務會甩掉包袱，盤活公司資產，獲得充足的現金或優質資產，提高公司資產流動性，改善公司資產負債結構，增強公司再融資能力。

除了賣掉某個部門以外，有更加進一步的成功企業家，比如2008年9月3日將匯源果汁公司出售的朱新禮。可口可樂以現金全額收購匯源果汁在香港證交所上市交易的全部股票。這項交易至今還存在很大爭議，但是對于匯源的掌舵人朱新禮而言，戰略目標實現了。

貿然砍掉非核心部門不是好方子，把企業整個賣掉也不是大多數企業家的夢想。壓縮或者出售也只是兩種不同的方子，不一定是最好的，但肯定不是最壞的。具體要用那張方子，專家說的都沒錯，但要abacus公司的CEO老羅有了清晰的戰略才能對癥下藥。