石油企業內部控制建設的現狀及對策

在市場競爭日趨激烈的情況下，加強內部控制是企業一項最重要的基礎性工作，任何一個企業都必須根據自身情況建立起有效的內控體系。由于種種原因，石油企業目前的內控體系仍不成熟，存在著一些建設上的不足和執行上的不力。這就要求我們加強內控建設的理論研究，采取切實有效對策，使內控體系真正發揮加強經營管理特別是防范風險的作用。

一、石油企業內部控制建設的特點及存在問題

1.石油企業內部控制建設的特點和優勢

石油企業具有大規模運營能力，在管理水平，以及企業員工素質和凝聚力等各方面有著其他企業難以比擬的優勢，這對內控體系的有效建立和有力執行具有促進作用。

(1)管理機制體系化，便于法律、法規的有效執行。石油企業成立時間長，管理機制具有體系化、系統化的特點，企業管理層及員工隊伍對執行國家，以及地方各項法律、法規的自覺性，積極性較強，有助于內部控制的建立和施行。

(2)企業文化先進，企業員工素質高，有助于內控的順利執行。石油行業是在異常艱苦的條件下發展起來的，有著光榮傳統和卓越的企業文化積淀，而且企業員工素質高、忠誠度高、工作積極性高。這有利于內部控制正確實施，為企業迅速提高內部控制管理水平節省時間。

(3)企業管理水平高，基礎管理工作扎實，有利于內控制度的執行。合理、完善的制度是內控制度有力執行的保證，我國石油企業已制定了相對完善的相關內控制度，特別是三大石油公司作為在海外上市的股份公司，還受到上市地相關法律、法規的指導和約束，這也確保了內部控制制度的有力執行。

(4)現代化水平高，上下信息暢通，可確保各項內控制度的有效傳達和實施。作為具有先進管理水平和先進辦公設施的大型企業，石油企業信息化程度較高，擁有其他企業所不能比擬的設備優勢，這有助于內控相關制度迅速有效地自上而下的傳達和企業信息的自下而上的反饋。

2.石油企業內部控制建設存在的問題

內部控制在我國發展時間不長，必然會存在一些問題影響內控體系的有效建立。石油企業在內控體系建設存在的不足既有一般性，也有其特殊性。

(1)受到內部控制自身局限性的影響。由于內部控制本身具有局限性，必然會導致問題的出現。具體表現在：①在決策時個人判斷可能會出錯：人們做出企業決策時出現的過失將會限制內控的有效性；②由于簡單的誤差或錯誤可能導致出現內控失效：即使內控體系設計得很完善，它也仍然會失效；③管理層無視內控體系：只有在負責內控體系運行的人有效工作時，內控體系才能有效的工作；④合伙同謀：兩個或更多人的合伙同謀會導致內控失效；⑤成本與效益相比：控制環節越多，控制措施越復雜，相應的控制效果可能會越好，但控制成本也會越高。

(2)內控意識不強，對內控建設不夠重視，導致建設工作滯后。內部控制在我國發展的時間不長，石油企業推行的時間也僅有幾年的時間，不管是企業本身還是企業員工都還不能充分認識內部控制的作用和意義，這就導致對內控建設工作不夠重視，在建設中可能出現懈怠情緒，從而導致建設工作出現滯后情況，或不能按質完成。

(3)對內部控制存在認識上的誤區，導致內控工作難以順利開展。目前石油企業內部對內部控制存在以下認識誤區：①控制越緊越好。這種觀念勢必導致過于集權、沒有或者很少授權，以至于出現僵化，失去效率，不能適應環境變化；②內部控制沒有必要。即認為現有體制可以避免風險的發生，或者過于依賴人的素質，而不是依賴制度靠機制，更有甚者認為控制不但沒有促進效率和企業發展，反而可能限制企業發展，從而忽視了建立內部控制體系的作用；③控制主體是懲罰，懲罰越嚴，控制力度就越大，效果就越好；④為控制而控制。即沒有圍繞企業目標來進行管理和控制，將控制看作為權利的象征，在控制的過程中迷失了達成企業目標的方向；⑤內部控制旨在防止會計信息失真。即忽視內部控制的經營性目標。

(4)內部控制法律、法規尚不健全，制約內部控制發展。任何工作的開展都必須以有效的監督機制作為基礎，內控工作也是一樣。由于內部控制在我國需要進一步與企業實際結合起來才能夠適用，我們關于內控的法律、法規還具有不成熟性，無法有效地與企業的實際結合起來，這也會在一定程度上導致相關法律制度無法有效貫徹，內控體系無法有效建立和有力執行。

二、加強石油企業內控體系建設的必要性和對策

1.加強石油企業內控體系建設的必要性

(1)加強內部控制建設，對于完善現代企業制度和法人治理結構，進一步規范經營管理具有重要的現實意義。目前石油企業正面臨著結構調整和進一步的深化問題，能否建設一套完備的且與石油企業發展相適應的內控體系并對其運行有效性進行評價完善，對于完善法人治理結構和實現經營機制的轉換，并用以直接規范日常經營管理各項工作，使各項工作做到授權有度、風險受控、操作規范，進而確保企業科學發展，以及公司價值最大化目標的實現，正是目前亟待解決的課題。

(2)石油企業加強內部控制建設，對于提高員工風險意識和有效規避企業風險具有重要的實踐意義。在目前我國迅速融入全球經濟、快速建立和完善現代企業制度的背景下，隨著石油企業加強國際風險勘探以及涉及高風險金融投資業務等領域，企業的經營風險、財務風險和業務風險都在加劇。建立有效的內部控制體系，有助于全體員工進一步樹立風險防范意識，探索和創新防范風險的手段。

(3)石油企業加強內部控制建設，是信息時代提升企業現代管理特別是信息控制功能的重要手段。ERP系統在石油企業的推行，極大地改變了內部控制的方式，為內部控制提供了與傳統財務會計系統極為不同的控制環境和控制手段，其發揮的作用也超過了實體經濟本身。石油企業雖然建立起了油藏經營、全面預算、成本控制、資金集中等相對成型的管理模式，但只有把科學規范的內部控制體系融入到現行的經營管理體制中，與現有的管理體系和管理手段相契合，建立起貫穿于經營活動全過程的相互制衡、相互監督、自行糾查、自行制約的治理機制，引導員工自覺執行和自我約束，才能有效避免內部運行失控、潛在的管理效率損失，提高企業參與市場競爭的實力。

(4)石油企業加強內部控制建設，對促進企業內部環境改善和加強企業管理必將起到積極的促進作用。內部控制強調控制環境、人力資源激勵和建立信息溝通機制的作用，對涉及的包括決策、管理和操作在內的全部活動，訂立較為系統、嚴謹的規范，用以明確業務處理程序和管理行為、相關單位和人員的責任和權利，這在石油企業在體制和機制轉換過程中，提高其一級法人管理集中度，以及整合各種有效資源，提高整體決策和控制能力，保障短期經營目標和長遠戰略目標的最終實現具有重要意義。

2.加強石油企業內部控制建設的主要內容

根據COSO框架，以及石油企業特別是油公司的體制特點，應從以下方面加強石油企業的內控體系建設：

(1)公司治理層面的內部控制。公司治理層面的內部控制是高層次的內部控制，包括股東大會、董事會、總裁(總裁班子)三個層面，側重于內部控制環境建設。

(2)公司管理層面的內部控制。管理層面包括各事業部或職能部門、下屬各分公司經理(經理班子)、分公司副經理(總會計師)、分公司處室負責人(業務經理)等，側重于控制活動、信息與溝通及監督等內部控制要素的活動，起著對上、對下信息溝通和監控下屬分(子)運行的功能。

(3)執行層面的內部控制。石油企業業務執行層的控制活動是對所有業務執行過程中的控制點進行的控制活動。業務活動控制在公司的內部控制體系中占有舉足輕重的位置，為此，應把每一個業務流程分解成若干個業務步驟，每一步驟包括一個或幾個控制點。另外還有制定與之相配套規章制度匯編，確保內部控制有效貫徹執行。

3.加強石油企業內部控制建設的著力點

石油企業在建設內部控制體系過程中種種問題的出現，具有多方面的原因，這些問題的出現會影響到內部控制執行的有效性和有力性。當前，石油企業應以以下方面作為加強內控體系建設的著力點。

(1)明確并健全內部控制的控制層次，有效避免風險發生。內部控制包括三個相對獨立的控制層次：第一個層次是在企業的經營過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的事前控制體系；第二個層次是在財務部門常規性的會計核算的基礎上，對各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的事中控制；第三個層次，是由相關審計、檢察部門通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對有個業務和財務避免實施內部控制，建立以“查”為主的事后控制。

(2)采取有效措施，使員工走出對內部控制認識的誤區。加強對員工進行內部控制相關知識的培訓，能夠使員工真正認識到建立內部控制體系對企業發展的重要作用，從觀念和意識上認識到建立內部控制體系的必要性，自發地、自覺地開展內控體系的建設與執行工作。這就需要企業內部管理部門建立一套健全的內部控制培訓計劃，從各個方面對員工進行內控培訓，從根本上改變員工對內控認識上的誤區，調動其自覺維護和執行內部控制制度的積極性。

(3)優化組織結構與權責分派體系。優化組織結構與權責分派體系是實施內部控制的載體。內部控制是企業經營過程的一部分，與經營過程結合在一起，使經營過程發揮其應有的功能，并監督著企業已經營過程的持續進行。組織結構為企業經營提供規劃、執行、控制和監督活動的框架，它應根據相互牽制、相互作用的原則，使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節，由兩個或兩個以上的部門在相互協調、相互制約的基礎上完成。對每一部門的責任與權利應予以明確規定，既要防止權利重疊，也要避免出現權力真空，使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責。

(4)加強對內部控制行為主體“人”的控制，真正把內部控制工作落實到實處。隨著經濟形勢的不斷發展，新問題、新情況相繼出現，管理者和會計等專業人員的綜合素質也將相應提高。要想搞好企業內部控制，就必須更新各崗位人員業務知識，優化其知識結構，注重綜合素質的提高，加快人員培養，這是搞好企業內部控制的基本保證。

(5)進一步塑造優秀的企業文化，推動內部控制的順利實施。石油企業有著優秀的企業文化，但是內部控制的實施，對企業的文化建設又提出了更高要求，企業必須努力塑造更加優秀的企業文化，才能推動內部控制的順利實施。通過塑造更為優秀的企業文化，影響企業成員的思維方法和行為方式，形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業的控制效率和效果。

(6)建立起有力的監督評價機制，以及有效的激勵機制。有力的監督機制是規范內部控制有效運行的關鍵，企業必須擁有一個全面的內部控制監督評價機制，對內部控制在企業運營過程中的實施情況進行嚴格監督和評價，檢查內部控制制度是否有效遵循，執行中有何成績，出現了什么問題，為什么某項內部控制制度不能執行或不完全執行，估計可能產生或已經造成的后果，并根據執行情況進行獎懲。只有做到壓力與動力相結合，才能最終達到內部控制的目的。

(7)加強企業的信息系統建設。暢通的信息系統保證內部控制的效率。信息系統生成的有關經營、財務和合規性信息的報告，對企業的運營和控制必不可少。這些信息不僅指企業內部生成的信息，而且包括企業決策所需的外部環境的信息，信息系統的好壞直接影響到企業內部控制的效率和效果，必須在企業內部的整個空間中自上而下和自下而上地進行有效的信息傳遞。這樣做，便于找出內部控制中的潛在薄弱環節，并及時采取預防措施。