績效管理對員工士氣低落的影響與探討

[摘要] 某教育軟件公司產品未能按預期時間推向市場，員工對其市場前景把握不明，從而導致員工士氣低落、缺少活力，甚至出現了公司的骨干員工陸續離職的現象，公司的人力資源部經理企圖通過績效管理來解決這一問題。本文將探討出現這一現象的根本原因及相應的對策。

[關鍵詞] 績效管理 激勵 員工士氣

一、公司員工士氣低落的原因分析

1.對公司現狀進行SWOT分析

2.公司員工士氣低落的主要原因

公司目前出現員工士氣低落、工作效率下降、人員流失的主要原因：

(1)戰略定位不清晰。在創立之初對于自身的定位不是非常清晰，對于未來的發展沒有一個明確的戰略規劃，企業常常徘徊期間。其實公司的主營業務是什么？公司目標客戶是誰？公司如何切入市場進行運作？公司的優勢是什么、劣勢是什么？公司整體戰略不清，員工更感覺迷茫，這是處于創業初期的K公司所面臨的最為嚴重的問題。

(2)內部管理不規范?！皣袊?、家有家規”，公司也應該有一套自己的規章制度，這是公司的行事準則，而K公司目前的規章制度已經建立了一些，但是不夠健全。老總不應該縱容D君隨意破壞公司的管理制度，如果老總認為D君是公司發展的關鍵人物，就應該對D君這類人加強管理培訓，以便幫助其提高管理意識、樹立個人威信，同時更讓公司規范運作。

(3)執行力度不到位。雖然技術部主管D君掌握著公司的核心技術，是老總比較寵愛的干將，但是D君經常違反公司的規章制度，而老總對其破壞組織紀律的行為卻視而不見，這對公司其他員工而言就是最大的不公，而這恰恰是公司員工極為關注的內部公平。根據斯金納提出的強化理論，對于公司認可的行為要及時給予積極的正強化，對于公司不希望出現的行為要及時給予負強化、削弱這種行為，然而老總對D君的破壞公司制度的行為卻沒有給予及時的負強化。老總的管理在公平、公正的前提下，應該統一中層主管的團隊管理意識，強化執行力度，公司制度一旦制定，大家無一例外的都要堅持執行。公司“有法不依”不如無“法”，因此需要加大公司規章制度的監督執行力度。

(4)激勵機制不健全。根據赫茲伯格的雙因素理論，該公司人力資源部所提供的“吧臺”、“健身俱樂部活動套票”、“組織卡拉OK娛樂活動”、“各種類型的室內室外聚會活動”等均屬于保健因素，提供這些條件不會使員工的干勁增加、激情提升、士氣上漲。因為員工看不到什么前景、自己的工作更得不到認可，得不到尊重，沒有成就感，所以起不到激勵的作用。

(5)人員任用不科學。根據2004年底北京大學的一份調研報告的結論“目前員工離職的主要原因80%是其直接主管的問題”，對于K公司目前離職的5名員工都是技術部門的研發骨干人員，其離職的原因很可能是技術部主管D君的管理方式、方法的問題。根據歸因理論，從員工角度而言，其離職更多的屬于外歸因，從公司角度而言，員工離職更多從內歸因來進行分析。所以公司目前需要強化內部管理、發揮D君的技術專長，而不要由于他一個人的管理方式、方法和行為而影響了公司大部分員工的情緒。

二、績效管理無法解決員工士氣低落的問題

綜上分析，通過對員工士氣低落、效率下降的5個原因的分析，我們可以知道績效管理是無法解決公司員工士氣低落的問題。

1.績效管理推行的前提條件

績效管理是一項輔助管理工具，不是萬能的，所以該公司人力資源部在目前的狀況單純把寶押在績效管理上恐怕不是一個明智的選擇，僅通過績效管理來解決目前所面臨的問題很難，或者說根本不可能。尤其是推行績效管理，需要公司老總高度重視、各位中層主管身體力行、全體員工積極參與。況且，公司經營時必須遵循“業務為本、管理為末”的思想，不要本末倒置，管理是為了促進公司業績的提升。

2.目前推行績效管理的時機

目前推行績效管理，不是一個很好的時機，因為產品將于11月底12月初上市，公司的管理層、市場人員、研發人員等大部分員工的精力都集中在產品的研發和上市方面，公司在這個階段追求的是市場、是業績，大家不會全心參與公司的績效管理，尤其像技術部主管D君，將會成為推動績效管理的一個很大的絆腳石。所以我認為等產品上市運作一段時間以后，情況基本正常，再開始著手推動績效管理，通過績效管理來進一步提升公司的管理水平、促進員工的成長發展，進而推動公司業務增長，效果可能會更好。

三、解決對策

1.明確戰略定位

公司成立之初，對產品研發、生產、上市預測不夠準確，在執行過程中缺乏監控力度，導致產品上市推遲半年，而這些信息恰恰是新成立公司的員工所最關注的焦點。所以公司必須及時對戰略定位進行分析、總結、反思，找出每一個環節發生問題的真實原因、立即采取切實可行的調整策略，盡快縮短產品延期上市的時間，即使老總自己心里明白這種前景可能并不明朗，但是在員工面前一定要表現出信心十足、對產品非常樂觀，并且老總應該及時站出來向員工解釋并給大家鼓勁。這樣即可避免給競爭對手以可乘之機，又可給員工以信心。

2.建立激勵機制

公司人力資源部應該結合馬斯洛的需求層次理論，充分考慮年輕員工現階段的真正需求，進而更多的采取雙因素理論中相應的激勵因素的措施來增加員工的成就感、責任感。建立一套切實有效的激勵機制，使員工的業績與獎勵掛鉤，具體獎勵可以包括工資獎金等物質形式的激勵，更應該包括諸如開展競賽、設立以人名命名的開發獎等各種精神激勵，這樣，根據“20-80”原則，只要留住了20%的最核心的研發骨干人才，則一切問題便可迎刃而解。

3.促進規范管理

其實公司應該仔細分析員工離職的真正原因，如果真的是技術部主管D君的問題，而D君又掌握著公司的核心技術，卻是公司發展的關鍵人才，公司應該考慮D君是否適合做管理工作，從能力和意愿兩個方面來分析，如果D君適合從事管理工作，我們就要對他加以培訓，強化管理意識、提升管理水平；如果D君不適合從事管理工作，公司就應考率為D君設立一個諸如總工程師或高級技術顧問或技術總監的職位，而另尋找一名認同公司發展目標和文化、真正具有管理意識與管理能力的人來擔任技術部主管，這樣方可避免骨干研發人才繼續流失，進而使這些人留下來真正發揮他們的才能、為公司創造價值。

4.加強市場營銷策劃能力

公司需要深入市場調查，仔細分析我們的目標客戶群體定位，進而明確客戶的真實需求，強化研發人員的開發目標。同時需要針對不同細分市場制定不同的營銷渠道，尤其是初中版軟件，更要做好需求、研發、包裝、上市，因為初中版軟件面向的消費群體，1年～3年后將自動成為我們高中版軟件的主要客戶。這樣才能在激烈的市場競爭中取得立足之地，進而做強做大。

綜上分析，我們知道績效管理是不能解決員工士氣低落的問題。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。

參考文獻：

[1]弗雷德里克·赫茨伯格與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著:《工作的激勵因素》，1959

[2]H·詹姆斯·哈林頓，克納斯·C·羅馬斯合著，于增彪等譯:《績效改進的武器》，2004

[3]邁克爾·A·希特，R·杜安·愛爾蘭，羅伯特·E·霍斯基森合著:《戰略管理：競爭與全球化》