公關公司轉型期的團隊管理

面對中國這個世界上人口最多、區域壁壘森嚴、媒介環境復雜、發展勢頭迅猛的市場，企業客戶所面臨的機遇和挑戰都是空前的。一直以來，以市場理解和關系資源占優的本土公關咨詢公司，與專業理念和系統流程優越的國際公司努力發揮各自優勢，幫助客戶應對中國市場劇變，但總不能形成行之有效的標桿做法，行業期待兼備強大整合能力和創新能力的新型公司扛起大旗，引導公關咨詢服務行業的快速轉型。

以服務業為代表的第三產業，因其多元化和專業化的特點，對支持政府發展經濟、充分就業、和諧社會的三大職能起到重要的支持作用。隨著社會經濟程度的不斷提升，經濟重心向第三產業轉移的速度加快，尤其在進入信息時代之后，公關咨詢服務業無論是行業規模還是專業水準，都面臨著巨大的提速轉型需求。

除了經濟及行業這些外部的形勢需求，公關公司在自身發展的過程中，也面臨著由小到大，由精到強的內在轉型需求。就拿強勢公關來說，在2006年只是30人規模的公司，到2009年，已經成為擁有5家專業模塊子公司，12個全國獨立分公司，近500人規模的整合集團。因此，在強大的外需內因的作用下，“轉型”是當下中國公關公司管理的核心課題之一。

所謂“轉型”，就是改變現有的商業模式、調整業務服務架構、形成新的核心競爭力，為企業客戶提供最貼合市場要求的專業輸出。因此，對公關公司的資源配置、作業流程和標準、人才和知識結構、組織管理、財務控制等方面都形成革命性徹底改變的沖擊。打破固有思想桎梏、改造全新高效流程、實現機能換血、升級管理水平都是艱巨的命題。

另外、“轉型”不僅僅是“壯大”，要求有一定的創新性探索，這意味著面臨風險和高成本。構建新公司容易，而改變一家已經從舊觀念和舊做法中得益的公司尤其困難:需要知難而上的勇氣，需要明智而慘烈的放棄，需要近乎偏執的堅持。

公關咨詢行業的特點是發揮專業人員的能動性和創造力去完成業務，沒有大型機械生產線，沒有龐大的不動資產，“人”是公關公司最為重要的財產和唯一生產力。只有個人的觀念和行為方式的轉變，人與人之間的信息傳遞和分工協作方式的轉變，并取得了預期的成果，才標志著公司轉型的成功。而僅從財務統計數字、硬件配置、業績成果中去證明公司已然轉型，都是不真實的。

在轉型的過程中，必然需要人員素質的優化和人員的更替，如果舊員工培訓不到位，新員工在變革中找不到歸屬感，就容易引發消極的情緒，甚至怨聲載道的局面，人心渙散而導致轉型停滯不前。所以團隊管理是公司轉型成敗的關鍵。

> 順勢調整

強勢公關的英文是“TRENDS”，這代表著趨勢的意思。強勢公關憑借對市場變化的洞察，以及和媒體共同發現企業事件所代表的熱點潮流的作業方式，贏得了眾多客戶的認可和尊重。在2007-2008年，順應著國家經濟和影響力強勁崛起的形勢，結合熱點行業和奧運盛事，強勢公關的業務量取得了近10倍的幾何升級。可以說充分把握形勢是強勢公關的優良基因。

因而在公司業務轉型的應對上，管理層的判斷也是迅速果斷的。例如:隨著國際性業務的增多，公司馬上決議在新員工招聘上對專業英文進行專項考核，優先選用國際公司工作經驗人才;面對大型客戶的全方位需求以及在不同時期需求的巨大差異，公司迅速擴大投資，將會展、商務、互動等功能部門升級為業務獨立公司，確保客戶在每個專項需求上都享受得到系統而扎實的專業服務;更為重要的是由于很多公關咨詢服務是直接面對企業客戶的戰略決策層，因而及時調整了公司的服務理念，由“掌握趨勢”全面提升為“價值取勝”，構建起公司的“取勝文化”，激發團隊高效地提供卓越服務，與客戶一起取勝。

這些人員素質、團隊功能結構、團隊服務理念因勢利導的及時調整，是最為有效，最為順暢的。這種“業務需求提升-團隊服務提升-業務成果提升”的良性循環為公司其他轉型問題的管理和解決提供了很好的支持，包括:營造了鼓勵改變的氛圍和信心，清晰了及時按需升級和優化的理念，積累了團隊調整工作方式應對改變的經驗。

> 戰略建設

“戰略”是直指長遠目標的策略，戰略不能再是“順勢調整”，必須超越現狀需求先行一步。強勢公關目標成為中國最有價值的創新型整合傳播集團，當公司的市場份額以及行業影響力提升到一定水平，實現目標的路線圖和時間表就會變得清晰，就需要進行提前布局，加強戰略建設。戰略建設最重要的是資源建設和專業建設，努力形成不可復制的資源競爭力，形成非我莫屬的專業壁壘。為此，公司集中優勢人力成立戰略發展部推動此項工作。

在資源上，強勢公關迅速展開與政府部門、重要行業協會、公益事業機構的合作溝通，建立各項正式與非正式的聯盟合作關系。這些先行的建設投入也馬上為現有業務提供了超值的附加服務，如在北京奧運非常時期，我們能幫助客戶在戶外活動場地的批核上取得市長支持信函。

在專業上，強勢公關開發了企業決策參與事件的“VSME評估系統”，與高等院校和業內專家合作開發了“危機公關標準模型”、“公關效果評估系統”等。其中“危機公關標準模型”還立項為高校研究課題，使之充分與中國市場及媒體特點和中國企業(包括外資在華企業)的特質吻合，形成具體而詳盡的一系列標準操作規范，而不僅僅是一個簡單正確的理論模型。在內部業務管理上，形成“1010項目進度管理框架”，嚴格定義業務內容的10步驟和財務管理的10步驟，進行多業務的有效管理。

得益于戰略性的資源整合以及高水平的專業創新，給公司轉型注入了強大的活力。強勢公關迅速成長為業內處于領先水平的專業組織，在2008年一舉進入中國國際公共關系協會評定的行業新銳20強，位列行業綜合實力前沿，正式進入頂級舞臺與各路翹楚同臺競技。

> 彌補不足

誠然、轉型期間并非都能做到順勢而為，或者主動出擊，很多時候會有走了彎路，付出代價，被動應對的情況。轉型之中會經常發現公司自身的缺憾性不足，需要做大量的工作去彌補，甚至是搶救。

在業務量擴容的過程中，面臨的業務類型非常復雜，主營業務不甚清晰，導致在團隊結構功能劃分上，是按客戶行業類型劃分，還是按業務職能部門劃分爭論不休，進而導致是選用全才還是選用專才的人員能力價值評估一度混亂，部分做出過巨大貢獻的員工不能適應新的組織框架，也得不到好的價值承認，情緒低落甚至黯然辭職。另外在新的業務模塊和各地分公司的建立中，不斷抽調精英人才，使老班底核心業務團隊的人員素質逐漸下降，團隊管理不斷發生陣痛。還有在公司規模較小的時候，基本上是團隊靈活配合緊密合作，在部門及組別增多后，需要定崗定責，標準化流程的建設迫在眉睫但又難以一蹴而就。

團隊管理的問題不斷暴露，公司管理層在解決這些問題的過程中，首先做到以人為本，通過充分的意見收集和溝通，使每個人都一致認識到轉型所帶來的必然挑戰和必須改變。其次，做了大量的基礎工作，包括:建立公關從業人員素質模型;嚴格定義AE/AM/AD的崗位職責要求、能力要求;大力推行了長達數十頁的“項目負責人資質認證系統”;對流程步驟中各種應用文件系統進行了標準化規范，從而確保內部信息流的有效流通和分工權責的清晰。這些工作都是頂著業務壓力和經營壓力，反反復復地在應用，推翻，再應用中逐步完善起來的。

經過這么一番歷練，公司形成了一個嚴謹高效的團隊，加上不斷的高素質人才加盟，強勢公關的專業團隊成為了公司最為寶貴的資產，一支戰則能勝的雄師。

“激水之疾，至于漂石者，勢也”。企業就如同水面上的石頭，沒有了速度，就會下沉被淹沒。在轉型的過程中，無論是因勢利導、主動建設還是團結一致解決困難都必須注意要快速解決，滯后解決會錯失時機，并為日后發展留下隱患。經過一系列有效的轉型舉措后，強勢公關在初步站穩國內行業領先地位之際，馬上邁開了成為國際化公司的步伐，與國際的一流公關公司進行股權整合，引進一級市場的成功商業模式和操作經驗，將本土優勢和國際領先專業水準進行充分結合，為服務中國企業開始釋放全球化影響力做好準備。

作者系北京強勢領航國際咨詢有限公司總經理