拉美公關巨頭北京趕考

在公關業，如果以市場范圍來劃分公關專業服務公司，通常我們會提到兩類公司，一類是分支機構遍布世界主要市場的全球性公關公司，另一類是在國內市場擁有強大影響力的本土公關公司。而這二者之間，還有一些在區域市場深耕細作的國際性公關公司，他們擁有全球性公關公司與本國公關公司都無法比擬的競爭優勢。悠嵐宣雅即屬此類。這家總部位于西班牙的國際性公關公司成立于1995年，短短十數年間，它在拉丁美洲十多個國家和地區設立了分公司，員工總數500余位，在西語系市場既擁有廣泛的國際資源網絡，又有諳熟拉美文化、環境、政府以及語言等本土優勢。

只是，如今的悠嵐宣雅已不再秉持立足區域市場的發展戰略，決心走出拉美，并將第一站放在了北京。日前，記者在其剛剛裝修完畢的北京辦公室，專訪了悠嵐宣雅首席執行官何塞·安東尼奧·悠嵐(José Antonio Llorente)。

> 合伙人制公關公司

《國際公關》:悠嵐宣雅是一家什么樣的公司?

何塞:我們公司有14歷史了，除了剛剛成立的北京代表處，我們其他九個分公司都建立在西班牙語系國家，包括西班牙和拉丁美洲的西語系國家。在西語世界里，我們的公關服務能力是第一位的。2008年，悠嵐宣雅的服務費收入是2400萬美元。

我們的目標是用公共關系手段幫助商界或者政界人士實現他們預期的目標。世界逐漸趨向于一體化，但公共關系還是以地域性為主，這樣就要求我們需要一定的本土化，在中國，我們的團隊由中國人組成，在阿根廷由阿根廷人組成。目前，我們在中國的專家顧問有15人，首席執行官是從巴拿馬調過來的，是一位對拉美國家非常了解的專家，此外，中國辦公室都是中國人。

《國際公關》:我聽說悠嵐宣雅是一家合伙人制的公關公司，你覺得通過合伙人制的公關公司有什么優勢?

何塞:公關公司最大的資源和競爭力是人才、員工的智慧和工作熱情，合伙人制度也是為了最大地開發公司的資源，使公司和員工綁在一起，去實現自己近期和遠期的目標。我認為合伙人制度是激勵員工得最好的辦法。所以，我們在短短14年間，發展成為了一個在西語世界頂尖的公關公司。

我自己在博雅公關從業十年，從最初級的顧問做到西班牙和葡萄牙兩國的CEO，可是不能成為合伙人。所以，我離開博雅，創辦了悠嵐宣雅。

> 促進拉美和中國溝通

《國際公關》:北京是悠嵐宣雅走出西語系國家的第一站，為什么沒有考慮其他發展中國家?

何塞:首先，中國經濟的迅速發展使任何商業力量都不能忽視它的存在，對我們非常有吸引力。今年，中國對拉美投注了越來越多的注意力，很多中國大型公司都有在拉美開發和拓展市場的計劃。悠嵐宣雅對拉美各個國家政界、商界以及媒體等方面的了解和熟悉，使我們擁有強大的競爭力。這兩個因素，給悠嵐宣雅帶來了前所未有的與中國政府和企業合作的機會。其次，拉美各國和中國都是發展中國家，這樣在某些程度上存在了一些共性。與歐洲和美國相比，中國對拉美的影響和了解還是不夠的。反之亦然。 胡主席在訪問拉美和在APEC峰會以后說，中國的企業應該都了解拉美，走進拉美。所以，在得到中國政府的這些明確信息后，我們決定邁出拉美，在北京建立代表處。

《國際公關》:悠嵐宣雅在中國有什么發展計劃?

何塞:在來中國之前，我們就預計到會有很多商業機會，可是到了中國以后才切身感應到確實有非常非常多的機會。通過中國近期和拉美國家的貿易往來，我們可以看出中國企業已經在拉美大范圍地開展特殊基金項目，BOT項目，基礎建設項目。另外，在能源和礦產方面，中國也在原有的基礎上加大力度來更好地與美國、加拿大、澳大利亞在拉美市場競爭。但是，在這些項目運作中，由于對當地政治環境和商業環境不熟悉，出現了很多不盡人意的情況，使中國企業的利益受到損害。悠嵐宣雅有信心幫助這些中國企業在拉美獲得成功，因為我們在拉美的整合能力是非常有競爭力的，而這也正是我們長遠目標。

中國企業做跨國生意，首先必須了解一個國家的文化。從商務方面來看，就是考察決定我們是不是要在目標國家成立公司，是否需要走出這一步，是否選擇合作伙伴，怎么更好地了解當地政府和相關政策法規等等，這些方面都是我們可以提供協助的。另外，拉美的政治存在著特有的不穩定性，政治矛盾也很容易激化，所以輿論導向和影響對一個經濟建設項目來說很關鍵。還有，一些西方發達國家在拉美一直通過輿論導向，通過妖魔化以阻止中國來拉美開展商業項目，如何影響輿論，使拉美人民對中國有正確的認識，這也是我們的專長之一。北京辦事處作為拉美和中國貿易的一個溝通平臺，我們的團隊中有很多拉美華僑，他們在溝通和對文化的理解上獨特優勢，能更好地幫助拉美和中國解決在生意中的各種障礙和問題。

《國際公關》:在拉美和西語系國家，公關市場怎么樣?有沒有和中國著名的本土公關公司規模相等的公司?

何塞:拉美公關市場也是越來越大，公共關系上升到越來越高的層面，已經不再是應該怎樣在媒體面前說話，而是企業和政府在實現戰略上的選擇。拉美每個國家都有它自己的本土公關公司，但是像我們這樣跨拉丁語系的，只有我們和博雅。

> 跨國并購中的公共關系

《國際公關》:何塞先生先前參與了不少國際并購的案例，能不能舉例闡述一下公共關系如何參與并影響并購的?

何塞:在跨國兼并和收購中，資金問題只是一個方面，更重要的問題是與社會、NGO和政府各個層面的關系，而這些關系不是完全可以用資金解決的。比如說，我們幫助墨西哥賓堡面包在阿根廷收購面包廠的項目。我們給賓堡公司的方案，首先是把政府關系作為切入點，讓政府來推薦客戶的品牌，作為良好合作的基礎;其次，我們了解到，在阿根廷，工會對企業收購兼并的力量和影響力是很大的，所以我們從工會著手進行勞資關系的疏通。

隨后，我們做了一個詳細計劃來說服政府支持這個項目;然后，打通了商會和工會各個層面的關系，處理好了上千工人的勞資關系;同時，我們與媒體溝通，邀請媒體對項目進行積極的報道，打消工人們心中疑慮，使他們對新公司抱有信心，而不是抵觸情緒;我們對當地原料和其他原材料供應商關系的成功處理，在整個項目中也起到了非常重要的作用，因為穩定原材料價格和供應成為兼并后新工廠順利運行的關鍵。

以上所有工作都需要在很短的時間內完成，為賓堡公司的收購提供一個良好的大環境。如果這些方面的工作沒有做好，那么光有資金是很難把項目很好地進行下去。比如可口可樂和匯源并購失敗的案列，失敗的原因可能是雖然可口可樂只和匯源的高層做了一些溝通和聯系，但是政治和社會關系層面卻沒有做到，導致了項目最后的失敗。