１歐元轉讓５０％股權 曼淘金中國需良方

汽車駛上京順路，隨著城市的喧囂漸漸退卻，記者對于曼以1歐元轉讓猛獅客車50%股權的好奇感卻愈加濃重。終于，位于順義區天竺空港工業區天柱東路的曼中國總部展現在眼前。

在了解曼轉讓猛獅客車的事件過程中，曼中國公司相關人士表示，盡管曼公司撤資，但為加強猛獅的高效運作，雙方現有技術轉讓合作繼續，并仍將在戰略層面加強合作。

國際大型客車企業的中國合資淘金之旅大多以失敗告終，而尚未敗者也是舉步維艱、矛盾重重。曼抽身猛獅客車的股權轉讓事件再一次證明了這一論斷。

“七年之癢”

宇通和曼的合作開始于2002年1月，截至曼抽身猛獅客車恰逢七年，這也許正是所謂的“七年之癢”。

七年之前，德國曼公司牽手宇通客車組建成立猛獅客車，注冊資本1.5億元人民幣，總投資約3億元人民幣，中德雙方各出資50%，主要從事中高檔大中型客車專用底盤及零部件的開發、生產、銷售和服務。

當時，德國曼公司旗下子公司尼·曼公司總裁本格特·漢斯騰信心十足地向外界表示：“為了避免以往合資公司出現的問題，我們采取了一些措施，防止與宇通的合作發生障礙。”

然而，這位起步于沃爾沃，歷經了凱斯鮑爾與安徽方面的技術合作，曾參與戴姆勒·克萊斯勒與亞星奔馳合作的客車業老將的合資之夢并沒有那么完滿。

2002年成立后，猛獅客車的經營一直處于虧損狀態，截至2008年12月31日，累計虧損9426.54萬元，賬面凈資產余額7073.73萬元。

就此，一位不愿意透露姓名的分析師表示：“中外雙方敗在了內部博弈的損耗上。”

“吝嗇”的合作

“我們和宇通的合資企業只生產底盤，不生產整車，各家只做不涉及對方的產品，這樣的分工是很重要的。出現問題時，互相尊重對方也是很重要的。”這是本格特·漢斯騰在回答外界對于猛獅是否會重蹈以往大部分客車合資企業失敗覆轍的質疑時說的。

歷來問題重重的客車合資迫使曼公司從合資的開始就十分謹慎。而正是這種謹慎的態度造成了二者合資的“貌合神離”。

在合資中，宇通客車看重的是曼公司產品周期管理、模塊化應用等技術。然而，曼公司在投資初期一直心懷疑慮，產品設計圖紙都存在生產電腦里面，一些復雜的模塊通過進口來完成，而宇通客車并沒有獲得想要得到的技術和管理經驗。

業內人士表示，外方這種對知識產權的保護導致成本過高形成虧損。曼公司對此卻否認稱：“虧損是多方原因造成而不是進口成本。”

中國客車統計信息網首席分析師佘振清說：“從產品層面來說，逐步實現國產化是成本控制的最佳選擇，而這必然會影響外方的既得利益，外方常常以中國的配件質量不高來阻撓國產化。因此，在合資企業中，國產化很難落到實處。成本控制不力，價格居高不下，合資企業的經營困難是不難理解的。但是，市場法則卻要求企業提供價廉物美的產品。”

“曼更像一家德國的企業，而不像一家全球性的企業。”曼公司一位員工這樣評價曼，在曼商用車項目落地中國的過程中，他認為曼太過于保守。

先參股后控股的“盤算”

合資公司與生俱來的種種特性似乎注定了它們慘淡的結局。針對這樣的情況，曼公司似乎對發展其在華商用車業務早已開始了新思路的探索。

曼公司消息人士曾向媒體透露說，曼曾一度希望通過參股或控股的方式與中方企業進行合作。他說，曼主要想走福特參股江鈴的路線，先參股一家企業，然后雙方將約定，如果將來公司股權變化，曼必須取得優先購買權，最終達到控股的目的。

曼公司中國區副總裁努林格表示，合資廠生產的產品價格決定了它的市場需求有限。所以曼認為合資的方式是不合適的。

在進入德國以外市場的時候，曼公司曾利用過先參股后控股的方式，并且取得過成功。曼在安卡拉的工廠就是一個典型的例子。

在談到是否要沿用曼在安卡拉的成功方式時，努林格表示，不要誤認為曼在中國也要運用相同的方式，中國企業的規模和土耳其相比要大很多。這只是一個方式，還有其他的方式，他們也在探索中。