你選擇了正確的行動方針嗎？

全球經(jīng)濟危機的強度和速度讓諸多公司一時措手不及，很多高級經(jīng)理人甚至現(xiàn)在還未能理清應該如何做出反應。博斯公司在2008年12月對來自美國、德國等發(fā)達國家市場以及來自巴西、印度等新興市場的800多名經(jīng)理進行的一次調研發(fā)現(xiàn)，很多公司并沒有采取對他們來說最有益的行動。

依據(jù)公司的財務優(yōu)勢和競爭力優(yōu)勢，受訪者所在的公司分為四類：良好（財務、競爭力優(yōu)勢兩方面都突出）、穩(wěn)健（財務良好、競爭力優(yōu)勢欠佳）、掙扎（財務狀況不良但競爭力強）以及下挫（兩個方面都很弱）。對于四個類型的公司來說，各自都應該有清晰明確的行動方針。（財務優(yōu)勢指公司有能力在不需要即刻借助外部財務支持的條件下，仍能持續(xù)穩(wěn)健運營；競爭力優(yōu)勢綜合考慮公司在五個維度上的競爭力—成本、產(chǎn)品／品牌定位、技術／能力、領導力／管理以及與監(jiān)管機構合作、影響其決策的能力。）

◎ 良好：進行能力方面的投資以穩(wěn)固和拓展競爭優(yōu)勢；謹慎處理現(xiàn)金流

◎ 穩(wěn)健：針對性地在能力方面投資以增強優(yōu)勢；謹慎處理現(xiàn)金流

◎ 掙扎：保持現(xiàn)金流，努力等待更好的時機到來；考慮與財務狀況“良好”或“穩(wěn)健”的公司合并

◎ 下挫：保持現(xiàn)金流，爭取時間為公司找到合適的買家；包裝，準備退出

然而，當受訪者回答一系列現(xiàn)金保有相關問題的時候，公司在危機時期應該采取的行動以及公司實際做出的行動之間的斷層顯現(xiàn)了出來。人所皆知，正在掙扎或者經(jīng)歷下挫階段的公司由于財務狀況不良，應該努力通過處理資產(chǎn)或者爭取新的籌資源頭來在短期內獲得現(xiàn)金。然而僅有33%的掙扎類以及43%的下挫類公司開始加速處理資產(chǎn)；僅有46%的下挫類公司正下大力爭取外部籌資源頭（相對公司所處形勢來說，這一數(shù)字比較小，這也可能表明管理層認為無處可籌得資本）。

同樣，掙扎類以及下挫類公司理應努力改善運營資本的應用、減少雜費、推動流程的優(yōu)化并與供應商重新談判。出乎意料的是，許多公司并未如此行事。有1／4至1／3的受訪者表示，所處公司相比危機爆發(fā)之前，在落實提高遠期現(xiàn)金流議案方面付出的努力并未增加—某些時候甚至削弱了。這或許是因為危機來得太快以至于沒有時間調整計劃；或是因為各公司對自己所處的形勢，如良好、穩(wěn)健、掙扎或者下挫并不明了。

經(jīng)理對問題的回答表明，在公司成長提案方面同樣存在著恰當行動與實際行動之間的斷層。穩(wěn)健公司理應利用此次危機收購獲得與自身特點不同的公司（產(chǎn)品或品牌受人關注然而當前財務狀況較差），或者開展其他各項公司成長提案。然而21%的穩(wěn)健類公司卻在并購活動中縮減投資金額；相同比例的良好類公司做法也如出一轍。這些公司可能顧慮到?jīng)]有可用的外部資源支持并購，或者說只要不是胸有成竹，收購就可能會由于市場的波動而受到懲罰。他們還可能認為資產(chǎn)出售價格還未觸底，仍可繼續(xù)等待一段時期。

無論如何，并購活動的減緩并不是公司在戰(zhàn)略方面躊躇不定的惟一跡象。平均每五家穩(wěn)健類公司中就有一家減少了對新產(chǎn)品開發(fā)的投資或者放慢了進入新興市場的腳步。穩(wěn)健類公司以及某些良好類公司的董事會太過注重節(jié)省開支、保有現(xiàn)金而不是投資構建競爭力優(yōu)勢。簡而言之，鑒于某些公司在財務及競爭力方面的優(yōu)勢，他們并沒有做出應盡的努力。

公司理論上應該采取的行動與實際行動之間存在差別；受訪者一方面對公司持樂觀情緒，另一方面卻又對領導不自信。這兩個差別（癥狀）都源于同一個困擾各家公司的重大問題：公司和受訪者的世界觀在此時并不切實。 （作者系博斯公司大中華區(qū)總裁）