喝咖啡定戰略

喝咖啡似乎應當是享受幽閑、極其放松的活動，怎么會跟嚴肅的戰略扯上關系？

在我多年的戰略咨詢實戰經驗里，企業在執行戰略制定或沙盤推演的過程中，最憂心忡忡的問題總是：“萬一戰略制定錯誤，或對于未來的趨勢發展拿捏發生誤判的話，該怎么辦？”有這一層顧慮的時候，表現出來的就是無法將企業的戰略決定下來，總認為缺漏了什么，總在擔心什么。最后的結果就是在等待中失去機會。“計劃永遠趕不上變化、數據與信息天天都需要更新”，難道我們就不用做計劃、就不采用手邊的數據信息了嗎？事實上，沒有戰略、失去方向所帶來負面的殺傷力，往往比我們憂心錯誤戰略而不做決定還來得更大！

太多的案例告訴我們，戰略的初始方向或有偏差，然而在執行過程中，如果能有一套不斷修改，持續貫徹執行下去的過程或堅持，企業最終都能找到其中的“藍海戰略”。所以，能否一次確定正確的戰略方向，絕不是戰略制定的重點。重點在哪里？重點就在于戰略的產出與更新調整的過程。在中國，許多企業的戰略，出自于高層領導者的“拍腦袋”與“天縱英明”是極為普遍的事，所以，后面的執行階段，能否因時、因地、因人、因事物的快速變化而進行反應修改，就更為成敗的關鍵！

現在，讓我們從戰略的源頭，仔細探尋戰略制定的過程吧！

在《三國演義》中最著名也最重要的戰略規劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對”（應對之法）。當時諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”劉備聞言后曰：“荊州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業之主，久后必歸將軍。（預測）”劉備從之，并在經過赤壁之戰、借荊州、西進取川后，果真成鼎足之勢。

簡單來說，戰略規劃就是“對未來不確定環境情勢的預測，以及對于該預測的應對之法”。依據這個定義，整個規劃的前提是“預測”，因為有了對外在環境的假定，才能知道該如何調整內部資源因應變化。如何產生“預測”，如何進行正確的預測？企業對未來的想法，通常都只出于最高層少數主管的腦袋中，也往往因為這個人的預測最準確、眼光最遠，董事局也才會將領導公司的重責大任交給他。但這樣真的是正確的嗎？

研究人員曾通過核對三年前的事業規劃與三年后的現況，來評估任滿三年的CEO的預測能力。研究結果發現，CEO對外在環境預測的符合程度在70%以上的，只有不到20%。如果這份研究的發現果真具有準確性與說服力，那么如此低的預測能力，會使現今的企業在進行戰略規劃時，將大部分的力氣，轉放在如何因應短期的變化，而不是對企業長遠未來進行規劃。這便衍生了另外一個現象：既然對于未來無法預測，便應該把更多資源，投入在“短期的應變”上，只要每一個短期都能過得去，企業也就能持續地存活下來。但諷刺的是，這份研究原先的規劃，是要對在任滿五年的CEO進行調查，卻終究因為外在環境變化太快，能任滿五年且符合調查資格的CEO數量不足而作罷。CEO連自己未來的短短五年都預測不了，又怎能說“只要把每個短期做好，累積起來就變成長期了”呢。

那么，企業究竟應該怎樣進行預測或規劃呢？管理學大師亨利·明茲伯格（Henry Mintzberg）將戰略規劃方法區分成十個學派，其中有一個稱為“學習學派”，這個學派最主要的主張即為：“戰略是一種個別又集體的學習過程”，需要通過組織學習的方式，不斷的調整組織戰略，以適應環境。這個學派中有項工具—情境規劃，是通過說故事的方式來推導組織未來可能遇到的情境。最成功的例子是殼牌石油的情境規劃團隊，在1972年預測到了1973—1974年OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策，然后在1983—1984年又準確的預測到了1986年石油價格的崩落。這兩次的成功預測，為殼牌鎖定了20余年的優勢。

殼牌石油進行情境規劃的程序如下：

(1) 問題界定與背景分析；

(2) 界定關鍵要素；

(3) 對情景變數予以分類、評量及選定，設計情境組合；

(4) 確認各項可能的情境組合是否被決策人員了解；

(5) 分析、闡釋及選定情景組合；

(6) 運用情景組合協助組織戰略決策。

實際上，要求高級主管跟著這個程序發展出情境，會有些不切實際。因此，必須要發展出一種方法，讓高級主管通過這套方法來快速學習。通過說故事及發展故事的歷程，可以顯著地促進學習且讓決策者快速地進入情境。這聽起來好像有些困難，其實一點也不奇怪。在我們生活中有太多的事情，我們并沒有機會都去親身經歷，但都會通過類似說故事、發展故事的歷程，把故事中的情境在我們的腦中演繹一遍，挑出合理情節并排除不合理情節，讓我們的心智如同經歷過真實的狀況一般。我們許多的生活經驗，就是如此學習得到的。

因此，集合團隊成員開始發展企業未來的故事，沖杯咖啡或泡壺茶，找個安靜的咖啡廳或茶館等輕松的環境，放下對內外環境的成見，利用彼此的腦力激蕩、頭腦風暴推演未來可能的發展，并想出提早因應的作為，對企業而言有一定的必要性。也許預演出來的結果與最后的現實并不完全相符，但在團隊成員彼此通過這種深度交談之后，團隊的向心力以及解決問題的能力，將獲得極大的提升。所以，情境規劃流程所產出的預測，如果準確當然最好，但即使有預測偏差，只要員工在具備這樣的能力并經過心智練習，就不必擔心他們沒有能力去快速修改、快速解決問題。

制定戰略中的戰略方向，對與否不是最核心的，預測準確與否不是最核心的，來源于高層領導的拍腦袋與天縱英明也不是最核心的，最核心的部分就在于戰略的制定“過程”、預測未來與提出對該現象的因應“過程”、及時不斷更新與調整該戰略的“過程”。擁有了這些過程的操盤能力，就能確保你的戰略方向或許不是“真理”，但一定是“最接近真理”的戰略版本，因為，在這種瞬息萬變的經營環境下，“真理版”的戰略根本就不存在！ （作者系安元管理顧問有限公司董事CEO）