高賢峰：新主人翁理論

“獻出自己所有的，才能得到需要的”，“做好自己該做的，就能得到該得的”，為了推廣這兩句有點繞但很白的實話，高賢峰博士創新性地提出了“新（崗位）主人翁理論”，并通過《新主人翁精神》和《新主人翁管理》兩本著作，以講故事的方式來幫助企業以及職場中的人們。作者的研究和推廣，不但被讀者譽為“醫治人們職場心病的良藥，是能為社會帶來福音的智慧”，而且得到了中宣部的大力支持。為此，我們專門編選了書中的部分內容，并對作者進行了專訪。

崗位股份制公司

每一個崗位，都是一個股份制公司。這個股份制公司有兩個股東，一個是老板，一個是員工。老板向崗位股份制公司投入的是貨幣資本，表現為資金、廠房、設備、土地等，要求回報的也是貨幣資本，表現為利潤；員工向崗位股份制公司投入的是人力資本，表現為知識、經驗、技能和創造力等，要求回報的也是人力資本，表現為知識、經驗、技能。員工是崗位股份制公司的股東，所以，員工就是崗位的主人。

在崗位股份制公司中，老板投入的貨幣資本一般占大股，因此，老板在這個崗位股份制公司任“董事長”；員工投入的人力資本一般占小股，因此，員工任“總經理”。如果老板聘請了20個員工，就像相當于注冊了20個小的股份制公司，聘請了20個總經理。事實上，實際運作這個股份制公司的，不是董事長，而是總經理。也就是說，是員工本人決定著這個崗位股份制公司的發展前途。

“精”與“傻”

在崗位股份制公司經常會發生這種情況：老板同時布置了3個工作。“精”員工只挑容易的，做了1個，另外2個都沒有做。但是，老板沒有考核，照發工資800元。“傻”員工認真完成自己的3個工作，看到另外2個沒有人做，自己又主動做了，共完成了5個工作，老板沒有發現或者視而不見，也照發了800元工資。按照傳統標準，肯定是做1個工作掙800元的員工精明，做5個工作也只掙800元的員工傻帽。

但是，根據崗位股份制公司理論，結論正好相反。老板布置了3個工作，就相當于給了員工3次積累知識、經驗、技能的機會，“精”員工只積累了1次，而“傻”員工卻積累了5次。這在實質上相當于，“精”員工從公司分紅1次，“傻”員工從公司分紅5次。按照這個比例，老板在“傻”員工公司的分紅相當于在“精”員工公司分紅的5倍。在需要追加投資的時候，老板當然是首先追加給投資回報率高的“傻”員工。所以，“傻”員工隨著知識、經驗、能力的積累，正常情況下，會由一般員工晉升為骨干員工、主管、經理，職業生涯發展起來了，工資、獎金、職位、榮譽也都得到了。“精”員工由于長期得不到追加的投資，自己又沒有積累，自己所在的崗位股份制公司最后肯定會倒閉，自己也不得不“下崗”。

現實中，發展前途比較好的總是“傻”員工的崗位股份制公司。因此，牢記“精”“傻”辯證法，能使職業生涯快速成功。“精”員工總是追求少干活多拿錢，結果，精明反被精明誤，把很多機會拱手讓給了“傻”員工。“精”員工總是在小事上占便宜，大事上沒機會。而“傻”員工總是有活就干，知難而上，對報酬卻從不計較。結果，“傻”員工總是短期報酬上吃小虧，長期發展上占大便宜，“傻人有傻福”。這就是職場“精”“傻”辯證法：“精”的實際上“傻”，“傻”的實際上“精”。

崗位主人翁精神

事實證明，在所有成功人士的身上，幾乎無一例外地表現出幾個關鍵特點：把工作上的事當成自己的事，甚至比關心家事更關心工作；主動、積極、負責、奉獻、堅持、追求成功、永不言敗。他們不貪圖名利、不計較得失，只是全身心地投入工作，全力以赴地完成任務，以“怎樣才能更好、怎樣才能更快”的標準處理每一個工作的細節。這就是主人翁精神的核心內容。

崗位股份制公司理論，決定了員工的崗位主人翁身份，要求員工以主人翁精神進行崗位工作。其實，“精”、“傻”就取決于是否具有主人翁心態。“精”員工是打工心態，緊盯工資報酬，必然產生“我為別人做事，別人給我工資”的心理；“盡量少做事，想法多掙錢”就成為自然的“打工者邏輯”；“遇到難事躲著走，能少干就少干”就成為打工者的工作表現。“傻”員工是主人翁心態，把崗位當成自己的公司，“見工作就干，不管分內分外”、“有困難就上，不管報酬高低”。結果是：打工心態使人失敗，主人翁心態使人成功。我們渴望成功，所以，我們應該以主人翁心態定位自己。

也許，崗位主人翁理論仍然不能改變企業員工打工的事實，但是，成功人士往往這樣想：即便是打工，我也首先是為自己打工；雖然我不一定是企業的主人，但我是名正言順的崗位主人翁。主人翁精神不是一個口號，而是一種信仰。我們在培養自己的主人翁精神時，需要從內心深處理解它，把它作為自己的一個內在追求。主人翁精神更是一個實踐，需要用行動去體會、去理解、去證明、去實踐。

管理學家：你認為要管理一個員工需要管理好兩方面，第一是利益，第二是思想，認為要用制度管理利益、用文化管理思想。但是，現在“經濟人”的理念在中國大行其道，利益好像才是最初最深的驅動力。那么，在您的理論中，是如何看待和解決這個問題的？

高賢峰：在人們平時的認識中，對人影響最直接的東西是利益。比如，某件事情，我做還是不做，積極還是不積極，首先取決于我做好了這件事有沒有好處，有什么好處，有多大好處；第二是不做這件事情有沒有壞處，如果不做這件事情對我有很大的壞處的話，我也不得不做。人的本性是趨利避害的，所以，所有獎勵性制度其實都是為了利用人們的趨利本性，所有懲罰性制度都是利用了人們的避害本性。可是，獎勵性的制度和懲罰性的制度只有在“管理者和員工對利與害的判斷基本一致”的情況下才有效。山羊董事長不能為了激勵魚員工而制定出“年底干得最好的獎勵兩大車青草”的荒唐制度。當年國民黨在管理被抓住的地下黨時經常失敗，渣滓洞的江姐寧死不叛變，為什么？國民黨認為江姐的利就是高官厚祿，害就是酷刑和死亡。但是，共產黨已經改變了江姐作為自然人的一般的價值觀和利害觀，江姐們不再以個人的利為利、害為害，而是以黨和人民的利為利、害為害。

這告訴我們，雖然利益是最直接的行為影響因素，但起最終決定因素的還是價值觀、思想。所有我們對人的管理中的一些困惑都源于價值觀的沖突和碰撞。如今，50年代60年代出生的管理者，以自己原來的集體主義價值觀為基礎，去管理現在的崇尚個人主義的80后們，就必須把對利益的管理和對思想的管理結合起來，對員工的利害觀和價值觀進行調整。

管理學家：員工可以根據您的新主人翁精神進行自我管理，那么，公司該如何管理具有新主人翁精神的員工？這種情況下，站在公司的角度管理員工與站在員工的角度管理員工，有區別嗎？

高賢峰：非常好。我們應該從哲學命題的高度來認識這個問題。當我們把企業組織目標也就是利潤目標當成追逐的對象的時候，員工實際上是生產要素，是生產工具，我們要盡可能用同樣的工資讓員工干更多的活兒，實現低投入高產出。這是典型的西方經濟學的理論。現在，員工是崗位的主人翁，不僅要為企業作貢獻，而且自己也要得到發展。這時候，我們的管理就必須以人為本，人本身就是目的之一。我們必須把“員工在企業工作了一年，有沒有進步”納入企業的管理體系，做到企業組織目標與員工個體發展兼顧。

企業和員工，本來你是你，我是我，崗位把二者聯系在了一起，崗位主人翁理論做到了企業組織目標和員工個人發展二者兼顧。企業通過崗位，讓員工得到鍛煉和發展，掙到更多的錢。企業提拔重用什么樣的員工？能力強、貢獻大的員工。真正的企業和老板絕對不會提拔重用達不到崗位要求、工作上不思進取的員工。員工如何實現個人發展？在工作中抓住一切機會不斷豐富、鍛煉自己，提升自己的知識、經驗、技能。自己的知識、經驗、技能得到了全面提升，在崗位上具有不可替代性，就一定能升職。如果企業對我的所有付出無動于衷，那說明還沒到合適的時機。如果等待時間過于漫長，就去尋找開明的企業，自己積累的知識、經驗、技能就是自己職業生涯的本錢。

在勞動這條線上，是貨幣資本雇用人力資本，貨幣資本居于主導地位，相對來說更多地占有雙方共同創造的價值，是不均衡的。在人力資本的投資這條線上，員工完全占有控制了自己人力資本的增長部分，也是不均衡的。延伸下來，最終是知識員工雇傭貨幣資本，還是貨幣資本雇傭知識員工，取決于知識員工擁有的知識、經驗、技能的數量和質量。這就是為什么一位精英有了一個好的創意或者創業計劃，美國的風險投資馬上就會主動送上門來。每一個人力資本都可以雇傭貨幣資本，一個好的公司好的崗位，也會有很多人力資本來應聘，二者一樣的道理。

另外，崗位主人翁不同于原來的所謂的企業主人翁。如今的全民所有制企業和集體所有制企業，紛紛改制，甚至國有股份完全撤出，股份集中在幾個高管和少數投資人手中，大部分員工在企業沒有股份，在經濟層面上失去了企業主人翁的地位。但是，員工做不了企業的主人，卻可以確確實實地做崗位的主人，上對得起企業，為企業作貢獻，下對得起自己，實現個人的發展。

管理學家：對于資本，就有一個所有權的問題。人力資本往往是每個具體的知識員工個人所擁有，如果企業也希望擁有，就只能是想方設法留住員工。所以，站在企業的角度來說，就有一個如何管理知識員工的問題。德魯克也認為21世紀的最大管理挑戰就是如何管理知識員工，提高知識員工的效率。

高賢峰：這個問題我覺得逐漸涉及到新主人翁理論的本質了。我們知道地下的石油，是自然資源，但深埋在地下的時候和我們沒有什么關系，只有開采出來投入生產經營活動的時候，才變成了生產資料，也就是資本，才能周轉，才能增值，才能創造出新的財富。人力資源也一樣。大學生、研究生、博士生學到腦子里的知識、經驗、技能，是人力資源，不是人力資本。知識員工的人力資源，只有和崗位相結合，投入到具體的工作中，才變成了人力資本。

知識、經驗、技能只有和崗位結合在勞動中創造價值。如果說資本家真的對工人有剝削，無償占有了工人勞動產生的剩余價值的話，那么，工人也同時占有了另一種剩余。假設員工現在只有一個單位的知識、經驗、技能，其在企業提供的一個崗位工作了三年，知識、經驗、技能增長達到了十個單位。也就是說員工的知識、經驗、技能投入到崗位之后，周轉中產生了九個單位的增值。這九個單位的增值，絕對沒有增值到資本家那兒去，都增值到員工身上了，員工是所有者，誰都拿不走搶不去。但是，資本家對這個增值的形成也有貢獻。資本家不給你提供汽車，不讓你負責司機這個崗位，你的駕駛技術就沒有機會提高。資本家盡管有貢獻，但卻沒有辦法沒有權力占有，這就是我提出的非均衡占有論。

隨著知識經濟的發展，知識員工的經驗、技能越積累越豐富。如果企業沒有合理的兌換機制，不用職位、貨幣來兌換員工越積累越豐富的人力資本，員工就會選擇用腳投票，帶走其擁有所有權的人力資本。所以，企業必須塑造一種機制，讓知識員工把其積累的知識、經驗、技能放在企業提供的崗位平臺上，能夠獲得合理的或者最大的回報——升官、發財、個人職業發展等等。企業要做的不是想辦法占有知識員工積累的人力資本，而是提供好的薪酬制度、考核制度、職務晉升制度、職業生涯發展設計，吸引并留住知識員工。

管理學家：西方的管理希望通過把知識產生的過程流程化，從而進行成功的知識管理，實現“鐵打的營盤（企業），流水的兵（知識員工）”。您覺得這種方法可行嗎？

高賢峰：企業對知識的管理，就是企業與知識員工的博弈，也就是貨幣資本與人力資本的博弈。企業設置一系列的流程，盡可能地把知識、經驗、技能進行肢解，以至單個員工所掌握的人力資本只具有很少的價值或者沒什么價值。軟件業是一個典型的知識產業，但在軟件業發達的印度，企業把軟件這個知識產業變成了手工活。企業設置一個大流程，把一個可能需要幾百萬句程序語言的軟件，分解成了成千上萬個崗位，每個崗位的知識員工只負責一小部分，根本不知道其他部分都是什么，其他員工都在做什么，甚至不知道自己負責的部分在整體處于什么位置，起到什么作用。在這種情況下，員工一旦離開企業，離開自己的崗位，自己的人力資本就失去了價值。這就是企業對知識員工的博弈性控制，很有效。但是，對于管理層的員工，企業就沒有辦法流程化。企業可以讓管理者把自己腦子里積累的經驗技能流程化文件化，但沒有了員工的主觀能動性，流程化文件化的知識往往就是死的，作用有限。而且，在這種流程化文件化的過程中，員工腦子里面的經驗技能絲毫沒有減少，而且還很可能通過流程化文件化的梳理，又有了進一步的質的提升。新的提升的這一塊，企業可能根本不知道，也根本無法占有，還是解決不了非均衡占有的問題。

知識員工的最大特點之一就是其勞動過程不可監控。用西方傳統的管理手段去控制、考核、監督知識員工毫無意義。也就是說，外在控制對知識員工意義不大，管理知識員工只能靠自我管理。企業應該去創造一種機制、一種文化、一種氛圍、一種模型、一種具有思想穿透力的工具，讓知識員工改變不好的工作模式，讓知識員工感覺到必須采取有效率負責人的工作模式。比如說工作上見了難啃的骨頭就上癮，一定要搶著做搶著去挑戰自我，因為只有這樣，自己的本事才能長得快。舉個醫生看病的例子。看到疑難雜癥，看到誰都沒做過的手術，A醫生向前沖，B醫生往后退。A醫生覺得失敗了沒什么，因為誰也沒有做過，成功了就不得了，成為全國首次。B醫生怕難，覺得動一個手術都是一樣的錢，干嗎給自己找不自在，哪個容易動哪個。結果只能是A最終成為名醫，B則一輩子平庸。西方的薪酬考核也好，期權獎勵也罷，企業都是使用抽油機向外抽油，打個窟窿以后利用外部誘因使勁地往上抽油。有了具有東方智慧的崗位主人翁意識后，企業打一個窟窿以后就會想辦法讓油自動噴出來。企業管理知識員工，就是要想辦法塑造一種噴油的機制。當然，連抽帶噴肯定會效率更高效果更好。