點評 僅有好態度是不夠的

這是一個非常有意思的案例，非常入境，就像發生在我們身邊。

這是一個典型跨國公司非常典型的執行力剝離的案例。

也許很多人會非常同情許晴，許晴確實有值得同情之處。但是，如果從職場原則的角度分析，許晴所遇一系列遭遇有是可以避免的。讓我們一起來分析看吧。

職場原則一：對自己的本職工作負責

負責任這里是指能夠量化自己的工作。HR的工作是非常難量化的。

如果許晴作為一個招聘專員能夠用量化的指標說明招聘對公司的重要性，比如：公司出現招聘問題帶來的影響是什么。如果一個HR能夠將招聘與公司上千萬業績的關系計算出來，就不會真的給公司帶來那筆損失。其實這比每天早出晚歸更重要。

當然，也許你會說，如果她能做到這一點，她就不是在目前這個崗位了，你說的很對。如果她真的可以做到那樣，她也真的可以收到從一個6級老員工被提升為9級的晉升通知了。

我想提醒很多跟許晴有同樣命運的同仁，周圍的環境確實是很復雜的，但那不是你所能隨便改變的，唯一可以改變的就是自己。

職場原則二：尊重規則，但非愚忠

我們經常非常“開心”地在抱怨“公司政策有問題”，正如案例中公司作出將人事權放到總部的管理規定。其實，這樣的事態變化在很多公司都會遇到，尤其在經濟危機的大環境下，這個案例很貼切地反映了當今社會某些公司的現況。這個時候，我們有人選擇了“愚忠式執行”，因為總部下達的指令，我們不能敷衍。

由于許晴對待總部的態度還只停留在“讓降就降一點兒”的簡單看問題層面，所以帶來了中國區總部的汪總和亞洲區Mr.陳來臨海親自辦公。而在這樣一種情況下，許晴依然表現出自己的感性判斷和自然而然的經驗，所以她在談判會上說錯了話，而遭致汪總的誤會。

在這里，我也想提醒一下那家獵頭公司，真的不是非常專業。尊重客戶不等于一切都要聽客戶的。用管理學中雙贏思維原則來評判他和博識通的關系，短期看似乎是博識通贏了，但是長期看，卻是兩敗俱傷。

作為一家獵頭服務供應商應該告訴客戶，你可以做的底線和不可以做的底線，而不是打破自己的底線去答應客戶，這樣最終結果是自己的生意真的沒有了。因為人才供應商不提供人才，同時又無法滿足客戶的需要，最后自然就沒有了生意。

更為可怕的是，他跟汪總的讓價相當于承認了汪總對許晴的猜想。我相信他是無意的，但是這為許晴帶來的可是大boss的長期誤解，因為地域、時空的問題，再加上許晴可能看問題不是那么一針見血，因此這種“不信任的記憶”將很難消除。

職場原則三：尊重領導，但不代表不能說明不同意見

如果給領導提出一些你認為正確的意見，領導不接受，不能馬上放棄，要堅持，尋找更多的量化的數據來完善你的想法。許晴曾兩次遭遇與領導相處的難題。

其一，與中國總部和亞洲區高級經理的溝通。第一次因為沒有足夠的資料支持并滿足總部的節約費用的要求。第二次在總部又殺“回馬槍”的時候更是采取了消極的態度，竟然不再正向面對，而是不理不睬地消極對抗。

其二，與自己的HR領導和臨海公司的業務部門的領導。當領導對小趙的工資都提出異議的時候，許晴覺得愧對小趙，這是一種非常不自信的表現。專業的HR應該非常自信地跟員工談工資，因為這充分考慮了員工本身和公司的利益。如若“愧對”，首先是對自己的否定。另外，當一個個領導分別對許晴提出的“3099”表示出異議，她也可以積極地想一想，怎么才能讓下一個領導不再提出異議。

職場原則四：自己做自己的領導

很多在外企的人因為矩陣式管理都有好幾個BOSS，其實如果我們做到以上的三點，第四點就想告訴大家：我們就是我們自己的BOSS。作為領導者，她們會更主動承擔責任，從而將工作量化、遵守規則、尊重他人。

很多跨國公司的子公司每年必做的一件事就是接受總部的戰略，并且把總部的戰略分解成可以執行的目標和行動計劃。因此，我們在分解目標的過程，也是需要把自己的工作量化的過程。而在這個過程中，如果真的存在風險，子公司就更有責任用足夠的量化的資料支持，并用足夠的勇氣和毅力向公司的高層提出，幫助公司降低浪費，同時又對公司的業績產生重大影響，這樣才會得到公司的支持和擁護，也才能做到員工個體與公司高層的雙贏、與公司的雙贏、與供應商的多贏。

預祝我們可以比許晴做得更好！