制度沒有錯，錯在和尚把經念歪了

能簡單地認為“只要有人的地方都一樣”。一個企業能發展成為業務遍布全球的跨國公司一定是有它的成功之處，本案例中的博識通公司也不例外。為應對金融危機，博識通的解決之道是正確的。在我看來，至少有以下三個方面值得肯定。

博識通的全球組織體系是跨國公司的正常組織體系，無可厚非。紐約的全球總部—東京的亞洲區總部—上海的中國區總公司—北京的北方區公司—北方區臨海分公司，看起來層級比較多，但并不能說是違背了組織結構扁平化原則。要支撐起國際化的大戰略，企業的組織結構必須這樣構建。本案例主人公許晴“沒搞清楚總經理所說的大Boss究竟是哪個層面的Boss”，并不代表博識通的組織結構有問題。

在國際金融危機的大背景下，博識通能夠快速反應，實施集中采購戰略，節約成本，也是值得肯定的做法。

在這種管理層級比較多的龐大組織體系中，對特殊業務或事件進行越級管控也是必要的，這樣可以避免地方“諸侯”做大，整個企業管控無力的現象出現。

為什么博識通做了正確的戰略選擇，而結果卻這樣令人失望呢？主要原因還在于“好好一部經書，偏偏和尚給念歪了”。

一是集中采購的產品類別劃分值得商榷。獲得規模經濟效益是集中采購的根本目的，集中采購并不是要把所有的產品都集中采購。執行集中采購政策時，首先要把采購的產品進行類別劃分：能形成規模經濟的產品，應該集中到上級部門進行統一采購；具有地方特色的產品，由于不能獲得規模采購效益，一般還是由本地機構來進行采購。本案例中，人力資源是本地特色很強的、不能形成規模經濟的一類“產品”，收歸上級集中采購不一定合適。

二是臨海分公司上級機構領導的工作方法有問題。在沒有對臨海市人力資源市場進行實地調查、不熟悉市場供需基本狀況的情況下，盲目決策，利用采購方的主動地位，迫使獵頭公司接受13%的提成低價。由于這個“低價”，導致了后來一系列的連鎖反應，如推薦人才質量差、人數少、時間長等，最終形成“雙輸”而不是“雙贏”的局面，且使博識通的損失更大。

三是采購標準不正確。錯誤地把低價作為采購成功的唯一標準，而忽略了采購“產品”的質量和交貨期等同樣重要的指標。只有價格、質量、交貨期都得保證，才算是成功的采購。

考量本案例事件發生的深層次原因，應該是博識通的企業文化出現了問題，出現了典型的大企業病。博識通公司因此事件損失了上千萬人民幣，發生此事件的中心—臨海分公司人力資源部總經理調任，主管升職，“小兵”接著“在逆境中掙扎”。有“大企業病”的企業，發生這樣的事情不足為怪。

世界上沒有絕對的公平，個人的發展過程不可能一帆風順的。許晴沒有必要苦惱，深知要經歷風雨才能見彩虹！同時要注意以下三點：

一是在企業發展過程中，一定時期某個方面出點問題并不奇怪。作為基層員工，第一種做法是適應環境，跟隨企業經歷“陣痛”，相信國際大企業有能力修正自己管理體系中出現的失誤；二是相信更高級的領導，適時拿出勇氣，進行越級投訴。若申訴成功，可使事件不至于發展到后來的局面，使公司免受巨大經濟和聲譽損失，而且也會借此機會展示了自己的才華。若申訴失敗還招來了打擊報復，那這樣的博識通是不值得再呆下去。憑許晴的能力，在當地找個合適的工作應該是沒問題的。

二是許晴“愧對小趙”的心態是錯誤的。作為公司的一員，應該對自己的崗位負責，以公司的利益為重。合理節約成本是正確的做法，應該繼續發揚光大，你為公司做出的貢獻領導都會看到的，公司早晚是要回報你的。

三是要沉穩點。不要因為領導的口頭激勵而竊喜，也不要因發現領導“忽悠”了你而失落，腳踏實地工作，總會有出頭的一天。

最后，是金子，總會發光的！