領導者如何領導

領導者具備良好的個人品質是一回事，在組織中發揮領導作用又是一回事。如何把領導者的有效性轉移到組織的有效性上來，一直是領導理論研究的重點之一。對此，本尼斯的論證具有啟發意義。

在本尼斯看來，在一個高度變化和需要創意的社會里，領導者面對背景多元化、教育水平高的員工，如何生成并提升組織的智力資本是一個非常關鍵的問題。智力資本是指由知識形成的理念、創新、想象力和創造力。在知識經濟時代，智力資本尤為重要。本尼斯認為，組織的社會結構要能促生智力資本，而21世紀的核心競爭力就是能夠創造這種社會結構的領導能力。領導者在組織中能留住人才，激發和調動他們的潛能和積極性，充分發揮他們的創造力和才能，共同投入到組織發展中去。ABB公司總裁巴尼維克（Percy Barnevik）曾經跟本尼斯講，他的最大挑戰就是“釋放腦力”。本尼斯引用的一項對3200家美國企業的調查數據顯示，員工培訓和發展方面的支出增長10%，勞動生產率就提高8.5%；而資本支出的相同增長，只能使勞動生產率提高3.8%。由此可見，領導者的作用至關重要。

本尼斯與納努斯（Burt Nanus）在寫作《領導者》（Leaders：Strategies for Taking Change）一書前，曾經采訪了90多人。其中60人是成功的CEO，他們全部是企業總裁或董事會主席；其余30人是公共服務領域的優秀領導者，他們差別較大，有大學校長、政府部門首腦、教練員、交響樂隊指揮以及公益事業領袖。在本尼斯和納努斯對這些人的訪談與觀察中，兩人努力尋找這些領導者的共性。在大約兩年時間的研究中，愿景、溝通、定位和自我調整四大主題逐漸呈現在本尼斯和納努斯的面前。

通過愿景喚起專注

在領導者的所有特征當中，最關鍵的是對組織愿景的關心。愿景為什么如此重要？一方面，愿景可以指明前進的方向，凝聚人心，產生行動的動力，員工因此更富有熱情和創造力，更加投入；另一方面，愿景是組織有效性的一個標尺，幫助組織成員辨識各種事物對組織的利弊，指導和協調人們的行為。本尼斯認為領導者與管理者的一個重要區別就是：領導者能夠集中員工的心思，調動下屬的情緒和精神，通過構筑和實現愿景，讓他們得到自尊和滿足感；管理者只會利用物質資源，如人的技能、資本、技術、原材料等，他們可以高效地完成工作，但不一定能看到工作的意義。

如何尋找愿景？本尼斯認為，領導者可以從組織的過去、現在、未來獲得啟發。回溯過去的經驗，尋找與本組織相似的情況以及成功的案例，同時回顧組織的歷史，與組織成員交談，認真考察本組織是如何一步步走到今天的，有哪些因素導致了過去的得與失。觀察現在的狀況，看看身邊正在發生什么，研究各種資源使用的限制與潛力，分析本組織當前的構成以及發展前景，關注競爭對手的一舉一動。推測未來的動向，可以從人口特征和資源利用、各級政府的政策與規劃、公眾意見調查等信息源中，來尋找未來社會的路標。

需要提出的是，構筑愿景不光是領導者的事，必須讓組織成員參與其中。愿景是一種組織夢想，如果僅僅是領導者一人做夢，那么肯定是白日夢。只有這個夢想在組織中引起共鳴，才能成為真正的未來藍圖。愿景的集體思考過程可以分成四個階段：愿景審查，即分析組織特性，如組織使命、戰略、價值觀；范圍框定，就新愿景具有哪些特點達成共識；承繼探討，即弄清影響愿景形成的發展過程和趨勢；愿景選擇，列出并評估各種備選愿景進行選擇。

領導者通過愿景來吸引人才，凝聚人心，在目標、方向的意義上發揮效用。因此，愿景要有說服力、影響力、可信度，既是對未來狀態的描述，也要有實現的可能性。本尼斯認為，杰出的領導者都兼具構筑愿景的想象能力和實施愿景的管理能力，并能夠把兩種能力協調得很好。在構筑愿景之后，領導者所要做的就是向組織成員傳達愿景，使愿景融入組織文化，滲透于組織的血脈之中。

通過溝通賦予意義

若愿景只是領導者個人的愿景，那它的影響范圍是很有限的。領導者需要把組織愿景傳遞到全體成員之中，使員工認同并追尋組織愿景，以形成一種社會結構。本尼斯所說的“社會結構”是一種意義之網，為組織成員提供了生活背景，是他們全身心投入的對象。它是對組織的共同解讀，組織成員由此而清楚自己的角色定位；它還形成組織的價值觀和哲學觀念；它也是一種運作和控制機制，能夠許可或禁止某些行為。所謂社會結構，實質就是組織意義的載體。

本尼斯根據組織社會結構的起源、運作、作用、決策等因素，把社會結構分成三種類型。

（1）平權式。它強調成員的參與和成員間的平等地位。信息交流方式多是面對面、口頭式的，成員一起討論以期形成共識，鼓勵信息共享。一個人的權力與地位取決于同事對他的認可程度，這種認可來自于能力水平和人際關系。

（2）個人式。領導者很有親和力，以身作則，能夠深入基層，鼓勵員工的士氣，詢問他們的情況，和他們打成一片。領導者和追隨者可以形成高度的信任和互動，彼此間可以交流內心的想法，個人風格很強。

（3）規范式。尊重權威，不搞特殊，誠信至上，領導者有威嚴，有地位，下級執行決策井井有條。組織有完善的規章制度和獎懲措施，整齊劃一，規規矩矩。本尼斯指出，這三種類型代表了當代95%的組織社會結構。《領導者》一書對這三種組織社會結構類型進行了比較，三種結構自成一體，若運用得當，各有其用。領導者在塑造組織社會結構中，承擔著社會建筑師的責任，整合各種要素，形成一個綜合體，服務于愿景的實現。

要實現社會結構的塑造或轉型，第一步是創造一個新的愿景，第二步是增強組織成員對新愿景的投入度。領導者需要利用各種方式闡明愿景，如交流對新愿景的看法，根據新愿景修改招聘目標和方法，為支持新愿景而舉行專門的行為方式培訓，為顯示與強化新愿景而對各種象征和符號進行修改等。領導者在其中發揮的作用很重要，他們要有較強的溝通能力，不僅僅是解釋或澄清概念，還要創造出鼓舞人心的意義。通過傳達愿景，可以讓追隨者理解并接受愿景，激發員工的積極性，使得員工更加投入，由此形成領導者與追隨者的結合，最終把愿景變為現實。第三步就是新愿景的制度化。口號、標志、闡述、培訓、招聘都可以使愿景在人們心目中留下印象，但要使組織愿景固化、強化，則需要把愿景融入到管理流程、組織機構和管理風格中。用管理意義之網來形成一種良性的社會結構，通過傳達愿景來實現組織成員的聯合與協作。

通過定位取得信任

在本尼斯看來，信任就是一種可預見性，各人明白自身行為及其影響。信任是組織良好運作的基本條件，它把領導者和追隨者粘合在一起。領導者與追隨者之間的信任關系建立在兩個條件之上：領導者構筑清晰的、有吸引力的、可實現的愿景；領導者給組織在大環境中形成清晰的定位。愿景與定位的關系是想法與行動的關系，定位是愿景的具體化和承擔者。

組織定位是指一個組織在大環境中設計、確立以及維系一個小環境的過程。在給組織定位時，領導者有四大戰略。

（1）隨機應變。領導者根據現實情況做出反應，保持靈活性。

（2）改變內部環境。領導者要有長遠眼光，能夠預測到未來的趨勢，從人力、資金、設施的重新分配，到對員工展開培訓和教育、員工篩選、企業價值觀整合等，修正內部結構，改變組織的定位。

（3）改變外部環境。組織可以通過廣告宣傳、游說活動、營銷等方式影響外部環境，產生有利于組織的變革。

（4）在內外部環境之間建立新的聯系。領導者通過談判、討價還價、縱向整合、合并與收購、體制創新等手段，在內部環境和外部環境之間建立一種新型關系。

本尼斯在書中介紹了一種在組織中建立信任的實用方法—快速環境掃描法，即由領導者、管理者和規劃者共同尋找出影響組織未來的各種因素以及因素之間的相互關系，互相交流討論，按照意見的趨近程度和背離程度展開研究，形成定位的基本方向。此法的目的既是給組織定位，又是增進組織成員的參與，使相關人員了解到組織所面臨的機會與憂患，形成對內外部環境的共識，發揮員工的主體意識和責任意識。領導者在此過程中也能夠獲得追隨者更多的信任。

領導者在定位過程中所發揮的作用是：領導者要努力克服抗拒變革的阻力，通過公開形式的溝通、一定程度的參與及相互信任，讓員工自愿進行變革；定位是為了建設一個利益一致、環境共享、相互信任的小集團，領導者既要爭取外界的支持，又要保護組織利益；領導者要為制約著組織成員行為方式的道德準則和規范負責，以身作則，闡明道德立場，鼓勵正確做法，設定道德基調。

對于領導者本人來說，要維持和激發信任，必須做到以下四點。

（1）始終如一。領導者是前后一致的，對愿景有堅定的信念。

（2）言行一致。領導者言出必行，行為與價值觀保持一致，不能心口不一，言行不一。

（3）可信賴性。領導者在關鍵時刻、危難時刻能夠挺身而出，支持和幫助自己的同事。

（4）誠信正直。領導者能兌現自己的誓言與承諾，維護他們的道德標準，用行動證明他們的價值觀。只有這樣，領導者與追隨者的信任關系才會形成，才能讓人們站到自己的一邊。

自我調整

所謂自我調整，就是領導者結合組織的實際情況，形成學習型組織，率領員工認識“集體自我”。組織的學習是一個獲取并運用新工具、新知識、新行為方式、新價值觀的過程。作為自我調整的實現方式，組織的學習是與外部環境的變化相適應的，是與未來趨勢的預期相配套的，更是與新的組織目標相吻合的。本尼斯把組織學習模式概括為六種。

（1）重新解讀歷史。每個組織都有自身的特色和傳統，這些特色和傳統可以轉化為新起飛的跑道。

（2）實驗。可以在小范圍內探索調研，檢驗自身想法的正確與否。

（3）借鑒。他山之石，可以攻玉。組織可以參照其他相似企業的經驗與教訓。

（4）分析。通過觀察環境的變化，發現新事物的苗頭，尋找其中的邏輯聯系。

（5）培訓與教育。重視員工的正規或非正規的培訓，使員工適應新事物、新環境。

（6）揚棄。根據環境的變化，對自身的管理理念和方法進行反思，對過時的知識予以放棄，對有用的東西根據形勢變化升華。

這六種創新性學習模式，不同于保持當前體系的維持性學習，它注意未來環境的變化，加強自身優勢，抓住新的機遇，強調組織的自我更新。

領導者在學習型組織中，可以通過親身示范來表明學習的重要性，也可通過賞罰來促進學習的積極性。領導者必須尊重和鼓勵組織成員的思考、創新、創造性，歡迎不同意見的爭鳴，容忍錯誤與失敗，形成重視學習、尊重學習的氛圍。領導者在設計組織結構時，要注意到組織的學習方面，使組織具有開放性、參與性和計劃性。開放性組織重視外部環境的變化，不斷與外部世界互動，能夠對新信息做出迅速靈活的反應。它是面對未來的，既有對未來威脅與機會的預期，也有對當前戰略的將來后果的關注。參與性可以培育組織成員的團隊精神和彼此倚賴。組織成員能夠感受到外界的變化，并且反思與分析這些變化，彼此間分享看法，明確各自的責任，面對新挑戰，尋求新方法。計劃性則是建立一個有效的規劃程序，鼓勵那些運用這一程序來管理變革的員工，使組織學習穩定化、長效化。

從COP范式到ACE范式

在四大主題的基礎上，本尼斯總結道，領導風格有不同模式。領導者在官僚制結構和新型組織結構中的領導風格是不一樣的，前者是COP范式，即控制（control）、命令（order）、預測（predict）；后者是ACE范式，即聯合（ align）、創造（create）、授權（empower）。在COP范式中，領導者起推動作用；在ACE范式中，領導者起拉動作用，拉動的方式是用愿景吸引人，目標得到組織成員的認同，領導者和追隨者為共同目標而奮斗。

ACE中的聯合，是員工在工作中形成的團隊精神和歸屬感。每個員工在工作中能體驗到自己是組織的一員，能感覺到自己在組織中的重要性，愿意為工作付出。實現聯合的方式是以共同愿景來激發出他們的渴望，使他們在工作中有共同的追求，從而達到聯合。

ACE中的創造，是員工的首創性、自主性，以及在不需要征求許可的情況下做正確的事情。領導者必須創造一種文化，一種讓創意不斷涌現與溢出的氛圍，使員工不僅能發現問題，而且能主動尋求解決之道。同時，組織能夠允許錯誤和失敗，這樣的組織才有足夠的創意。

ACE中的授權是領導者的關鍵。本尼斯高度重視授權，在他的各種著作中關于授權也論述極多。授權可以讓員工感到自己受重視，感到自己處在組織的中心而非邊緣。他們可以自主地做事，有行動的自由，也承擔相應的責任，而不是盲目、一味的服從，毫無用處。只有這樣，員工才會覺得他們的工作是有價值、有意義的，是組織必不可少的一部分。本尼斯認為，充分授權的組織有如下特征。

（1）在組織中，人人都覺得自己很重要，都用自己的方式為組織的生存與發展做出了貢獻。所謂的“主人翁精神”，正是授權的結果。

（2）學習與能力提升受到重視，組織中每天都有或多或少的進步。組織文化允許犯錯甚至允許失敗，員工愿意表現與嘗試。

（3）人人為了共同目標而走到一起，都是組織不可或缺的一分子，相互間能夠傾聽和賞識，就如同一個大家庭或者關系良好的社區，朝著同一個方向前進。

（4）在工作中，員工是有活力的甚至是興奮的，他們的自主性能夠得到充分體現，工作是吸引人的且富有挑戰性的。員工熱愛工作、享受工作并努力完成工作。

本尼斯認為，領導者從COP范式到ACE范式的轉變是一個長期而艱巨的過程。體現ACE范式的領導者是一種新型領導者。他們是藝術大師，不是專家；是教練，不是指揮官。他們的能力并不體現在個人成就上，而是體現在釋放員工能量上。

領導者與追隨者

說到授權，就不得不涉及到追隨者。本尼斯認為，任何組織的成功，不僅需要偉大的領導者，而且需要偉大的追隨者。英雄的時代已經一去不復返，在環境日益多變、復雜的今天，獨行俠已難起作用，團隊合作越來越重要。領導者與追隨者如影隨形，他們之間具有共同的品質，如傾聽他人的意見、與同事合作、共同面對問題等。本尼斯甚至提出，他的書名《領導者》、《領導者為何不能領導》和《成為領導者》可以改成《追隨者》、《追隨者為何不能追隨》和《成為追隨者》。

本尼斯認為，領導力在組織中應無處不在。他反對偉人論，反對領導力只能體現在組織頂層的觀點。對于領導者與追隨者的新型關系，過去流行的將軍與士兵、牧羊人與綿羊等比喻都是不恰當的。本尼斯認為，好的領導者是領導者的領導者，各個層次都要有領導者。對于領導者的領導者來說，須培養潛在的領導者，以此形成領導團隊。所以，領導者在組織中要給員工創造學習領導力的機會，讓他們得到鍛煉。比如，給員工分派具有挑戰性的工作；讓員工獨立解決紛爭和矛盾；采用專門小組方法，指定一個人帶領這個小組；使員工接觸多種角色，接近各種領導者。而抑制領導力發展的因素也有很多，如讓員工長期從事工作面窄、著眼點低的工作，造成他們短視的目光；只做縱向的工作調動，使員工視野狹隘化；過快的提拔、過于頻繁的調動，則容易使員工滋長投機風氣，難以形成遠見卓識；完全依據績效考核，會使員工把全部心思放在如何完成看得見的任務上而失去創造力。領導者必須創造機會，排除障礙，使潛在領導者有成長、發展的空間，組織的活力才會不斷加強。