激勵邊緣員工

管理大師彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中，預言21世紀知識工作者（knowledge worker）的激勵問題將成為企業管理的重點和難點，應當引起各界管理人士的特別關注。這種說法當然有道理，因為知識工作者直接參與創造企業的核心價值，代表企業的核心競爭力，是企業取得市場競爭優勢的關鍵。但是我們也不能忽視一個問題：對那些不直接參與創造企業核心價值的員工，我們應該持什么態度呢？當今的學術界、企業界大多都將注意力放到如何吸引并留住核心員工—知識員工，對“邊緣員工”—一切不直接參與創造企業核心價值的低技術輔助性員工—的管理問題卻極少涉及。同知識員工和一切直接為企業創造核心價值的高技能員工相比，那些在價值體系以外的邊緣員工無法給企業帶來明確與直接的利潤，對他們的輕視就不足為奇了。

在國外管理文獻中，與“邊緣員工”這一術語最接近的是臨時工（contingent worker）、低技術服務員工（low-skilled service worker）。最常見的邊緣員工有：企業前臺的接待員、打掃衛生的保潔員、門衛、信件收發員、保安、機場的行李搬運工、鐘點工、短工等。另外，那些長期從事高度重復性低技術工作的員工也應被視為邊緣員工。更全面地看，那些即將退休（心理不能正常轉換，做一天和尚撞一天鐘）、不求上進（能力高卻混日子，或者滿腔工作熱情得不到他人的肯定因而產生抵觸情緒甚至消極怠工）、升遷無望（雖然有資歷與能力，但溝通協調能力、組織能力、自控能力仍有待提高）、非正常裁員的員工（因業務調整或突然發生財務危機）、對企業缺乏歸屬感、輔助崗位、能力無法勝任的員工，都可以視為邊緣員工。他們之所以應當引起足夠的重視，不是因為他們的滿意能給企業創造出多少價值，而是因為他們的不滿也許會給企業帶來意想不到甚至是巨大的損失，會嚴重損害企業的核心價值。

邊緣員工的特點

◎覆蓋面廣，勞動力市場供給充裕。不管是什么企業，上至高科技企業，下至街道小廠；不管該企業處在什么行業，制造業還是服務業；不管企業是什么規模，是跨國公司，特大型企業還是小企業，邊緣員工都是普遍存在。

◎ 薪酬福利低。同主流員工相比，他們的薪水普遍較低，也沒有辦法享受主流員工的福利，員工權利比主流員工更少，如沒有組織工會的權利，幾乎沒有晉升機會，在工作中沒有自主決策和監管的職責等。

◎ 工作環境差。同主流員工相比，特別是那些具有高學歷的“白領”、“金領”、“粉領”技術員工相比，他們這些“藍領”員工的工作環境通常和臟、亂、差聯系在一起，他們工作時間往往是更早出、更晚歸，甚至不得不忍受嚴寒酷暑的折磨。

◎ 文化水平低。這些邊緣員工與企業的核心員工相比，往往學歷低、文化素養不夠，因此在單位往往成為被輕視甚至是調侃的對象，似乎地位理所當然的低人一等，他們的作用往往得不到足夠的重視。

◎ 企業認同感、歸屬感低，而流動性高。由于他們在企業中普遍地位低下，被排斥在主流企業文化之外。有的企業，邊緣員工甚至在服裝、午餐的就餐場所等方面都與主流員工有所區別，因而很容易被認作企業的“二等公民”。他們往往無法形成穩定隊伍，辭職跳槽情況普遍，流動性很高。

邊緣員工激勵缺乏的危害

由于邊緣員工不為企業創造出核心價值、帶來直接的收益，他們的滿意度往往沒能得到企業人力資源管理部門的重視，甚至很多人想當然地認為，即使他們不滿意也無關緊要。其實這種想法是錯誤的，他們也許不能給你帶來很好的收益，但如果他們不滿意，卻具有極大損害企業價值的能力。

美國的一家航空公司對臨時聘用的行李搬運工過于苛刻，引起他們的不滿，在一段時間里故意將行李目的地標簽亂貼，導致乘客行李配送混亂，引起天價索賠。該案例無論后來處理結果如何，對企業的形象都帶來極壞的影響，短時間內無法有效恢復，即使恢復了所耗費的成本也是驚人的。

激勵邊緣員工的方法

有些企業認識到了邊緣員工的價值，但如何有效激勵他們卻并非易事。由于邊緣員工無法給企業直接創造利潤，薪酬激勵會涉及到一個管理成本的問題，提高他們的薪酬福利容易引起主流員工“水漲船高”般的比價效應。另外，由于邊緣員工工作性質的限制，他們很難在企業的晉升階梯中找到上升的路徑。因此，傳統的激勵手段對邊緣員工作用不大。對邊緣員工的激勵，應結合邊緣員工和企業雙方的特點，加以解決。

◎ 塑造尊重每個員工的組織文化。企業的高管首先要認識到邊緣員工的重要性，要把邊緣員工納入到組織文化中來。對邊緣員工的尊重應體現在細節和每個組織非邊緣員工身上。這是因為企業的高管不一定直接與邊緣員工有所接觸，而企業的其他主流員工卻有很多機會與邊緣員工接觸，他們的態度會直接影響邊緣員工的滿意程度。企業還應從培訓著手，增進邊緣員工對企業歷史、文化的了解和認同。

◎ 要能公開認可邊緣員工的價值。承認邊緣員工的價值并讓他們知道企業對他們的付出是認可的。這包括企業在合適的時候組織表彰大會，專門對他們的努力進行肯定。也可以在邊緣員工中評選出明星員工或者優秀員工進行獎勵，還可以在公司慶祝活動中，讓邊緣員工也參加。通過對他們價值的公開認可，加深邊緣員工的自豪感和自尊心，達到讓他們滿意的目的。

◎ 加強邊緣員工的技能培訓。根據國外學者的研究，邊緣員工的勝任力水平普遍偏低，他們普遍對目前的工作狀態不滿意。很多人不認為所從事的工作有多大前途，很多人甚至只把這份工作當跳板。他們當中的大多數最渴望獲得的是技能培訓以提高自己的就業能力。在這種情況下，如果公司能夠給他們提供一定的職業技能培訓，幫助他們改善自己的就業競爭力，必將在邊緣員工工作期間提升他們對企業的投入程度。

◎ 明確、具體邊緣員工的人力資源規劃，將企業邊緣化業務外包。邊緣員工主要集中在企業的邊緣化業務當中，如果能夠將該任務外包出去，如公司的清潔、水電等外包給專業的物業公司，將極大優化企業的員工結構，簡化對邊緣員工的管理程序，最終達到減少邊緣員工激勵投入的問題。企業在確定邊緣員工的來源時，應盡量選擇一些優秀的人才代理公司，因為他們為此類員工提供有較好的薪酬水平。企業也可以根據自己對邊緣員工的需求目的適當地進行補貼，特別是對于希望獲得他們的特殊知識和能力的邊緣員工。

在競爭日益激烈的今天，企業的人才競爭也日趨白熱化。當企業管理的焦點集中到核心價值員工的同時，也應該對邊緣員工給以足夠的重視。讓他們滿意也許不能直接給企業帶來直接收益，但他們缺乏滿意卻可能給企業帶來巨大損失，而彌補這些損失所帶來的花費通常遠遠超過讓邊緣員工滿意所帶來的成本。