激勵：變“推”為“拉”

許多企業(yè)認為，只要能給員工充足的物質(zhì)激勵，員工就會努力工作，從而提高工作績效。但事實上，即使企業(yè)能設(shè)計出富有吸引力的薪酬制度，員工的積極性也未必能得到有效提升。這是因為物質(zhì)激勵屬于典型的“推”式激勵。當“推”式激勵計劃不能奏效或無法推行時，企業(yè)就應(yīng)考慮花錢少又有效的“拉”式激勵計劃。

“拉式”激勵的三種形式

◎ 工作豐富化激勵。傳統(tǒng)工業(yè)時代對工作的設(shè)計，并不符合人性的特點和要求，有許多去人性化的成分。后來有學者提出了工作豐富化的理論。例如，Hackman和Oldham提出了工作特征模型，認為任何工作都可用5個維度描述：技能多樣性（工作對各種技能、能力的需求程度）、任務(wù)同一性（職位對完成一整套工作的需求程度）、任務(wù)重要性（工作對他人的影響）、工作自主性（員工安排工作內(nèi)容、確定工作程序的自由度、獨立性）和工作反饋（員工獲得自己工作績效信息的程度）。

工作豐富化的主旨在于讓員工從工作本身感受到趣味、意義、責任、發(fā)展及成就，使工作本身成為激勵員工的最重要的動力源。工作中的這些內(nèi)在因素滿足了人們心中深藏的對發(fā)展及成就的需要。工作豐富化的具體實施步驟如下。

首先，在工作豐富化計劃的實施過程中，管理層應(yīng)表現(xiàn)出高度重視和積極支持。沒有高層管理者的支持，工作豐富化計劃不可能取得成功。其次，要分析員工的需要，找出渴望工作豐富化的員工，主要是具有高成就需要的員工。第三，要分析工作系統(tǒng)中存在的問題，找到適于進行豐富化改造的工作。由于技術(shù)限制等原因，不是所有的工作都適合被豐富化，比如電梯操作員的工作就難以被豐富化。第四，對前后工作環(huán)節(jié)進行配套設(shè)計。第五，決定工作豐富化的維度。工作豐富化的維度包括挑戰(zhàn)性、工作意義、自主性、反饋性、學習與成長性等，其中最微妙的是工作意義。第六，使員工從心理上接受工作豐富化計劃。該階段要注意克服來自基層管理者的阻力。最后，要對工作豐富化計劃的激勵效果進行評估。

◎ 愿景激勵與目標激勵。愿景是關(guān)于理想的構(gòu)想，是對未來事件和形勢的想象。愿景激勵的關(guān)鍵不僅在于讓員工看到未來“壯麗的圖畫”，更在于引導(dǎo)員工遵循必要的步驟將抽象的愿景變成現(xiàn)實。抽象的愿景要依賴較為具體的目標才能得以實現(xiàn)。遵循“目標→努力→工作績效→自尊心、責任感→更高目標”的心理循環(huán)模式，個體不斷追求更高目標的實現(xiàn)，循環(huán)往復(fù)，終將實現(xiàn)愿景。

管理者如何使組織目標與員工個人目標、組織共享愿景與員工個人愿景相結(jié)合，以使員工在追求個人目標及愿景實現(xiàn)的過程中也能實現(xiàn)組織的目標和愿景呢？一方面，管理者應(yīng)找到員工個人愿景與組織共享愿景的契合點。只有當共享愿景是員工個人愿景的反映時，共享愿景才會對員工具有巨大的激勵作用。因此，管理者必須去了解員工的個人愿景及深層次的員工對家庭、組織、社會甚至是世界所持的價值觀。另一方面，管理者也應(yīng)使員工明白：要達成個人目標，就必須將組織目標與個人目標結(jié)合起來。

在實施愿景與目標激勵的過程中，管理者應(yīng)取得員工的信任。如果員工對管理者不信任，他們不會去嘗試理解管理者描繪的愿景，甚至會產(chǎn)生抵觸情緒。其次，要找到組織愿景和員工個人愿景的共同利益點。在創(chuàng)造組織愿景及目標的過程中，員工必須參與其中。最后，在員工追求愿景及目標的實現(xiàn)過程中，管理者應(yīng)給予幫助。例如，管理者應(yīng)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行引導(dǎo)，幫助員工明確職業(yè)生涯每一階段應(yīng)實現(xiàn)的目標。

◎ 員工認同激勵。員工希望自己的成績得到同事的認同、領(lǐng)導(dǎo)的賞識，從而滿足其價值感和尊重感。企業(yè)管理者應(yīng)重視員工渴望被認同的心理需要，及時對員工的進步及高績效行為進行認同。據(jù)美國員工認同協(xié)會（NAER，National Association for Employee Recognition）的一份調(diào)查顯示，86%的企業(yè)有員工認同計劃。美國一些公司（3%）已經(jīng)單獨設(shè)立了正式部門來負責管理員工認同計劃，超過75%的被調(diào)查公司將員工認同看作公司的戰(zhàn)略驅(qū)動要素。

如何成功實施員工認同激勵？首先，應(yīng)有專門機構(gòu)或?qū)Ｈ素撠熣麄€公司的員工認同計劃。第二，明確應(yīng)得到企業(yè)認同的員工行為。第三，提升各層管理者的認同技能。事實表明，很多管理者羞澀于表達自己對下屬的認同，缺乏必要的認同技能。第四，應(yīng)找到向員工表示認同的有趣和獨特的方式。認同的方式多種多樣，管理者當眾拍拍員工的肩膀等非正式的小小表揚，可能比召開模范員工表彰大會的效果更好。最后，認同活動一定要當眾進行。當眾對員工進行認同，無論對于得到認同的員工，還是對于尚未得到認同的員工，都有很大的激勵作用。

“拉式”激勵計劃案例

◎ 沃爾沃汽車公司的工作豐富化激勵。瑞典沃爾沃汽車公司的卡爾馬工廠原來采用流水線裝配汽車，由于工作單調(diào)乏味，加上瑞典法律規(guī)定“工人不來工作，工廠必須照付工資”，導(dǎo)致工人離職率高、出勤率低。為了提高工作本身對工人的吸引力，沃爾沃公司進行了工作豐富化設(shè)計。在生產(chǎn)技術(shù)方面，新開發(fā)的工作平臺可以自由升降和移動，裝配工人既可以圍著工作平臺走動工作，也可以隨著放在緩緩向前移動的平臺上的車體一起前行，使工人能夠持續(xù)參與汽車裝配的全過程。在工作方式上，采取團隊工作小組方式，工人自愿組成作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。在工作自主權(quán)方面，每個工作小組對于自己的工作進度有自主決定權(quán)；工人在保證25分鐘組裝5臺汽車的前提下，可以自主決定工作進度；各工作小組可擁有5分鐘的緩沖時間。因此，工人可靈活利用緩沖時間對工作進度進行調(diào)整。通過工作豐富化激勵計劃，工作更具技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性及工作自主性等特性，使卡爾馬工廠工人的工作積極性得到顯著提高，員工缺勤率及離職率均大大降低。

◎ 華為公司的愿景激勵。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處可以看到“華為人”奮斗的身影。華為公司創(chuàng)始人任正非倡導(dǎo)的“狼”性文化為什么能在華為生根，體現(xiàn)在每位員工的工作行為中？這是由于華為公司創(chuàng)造了讓所有員工認同的共同愿景，激勵員工們?nèi)ス餐非笞吭健！霸陔娮有畔㈩I(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的共同愿景使華為員工深信，他們是在從事一項艱巨而宏偉的事業(yè)，是在創(chuàng)造一個世界級的企業(yè)。他們稱自己為“華為人”，并為之自豪，共同愿景將這些“華為人”緊密地結(jié)合在一起。

◎ TDK公司的員工認同激勵。在美國TDK公司，員工每提一項可行性建議就得到一項認同積分，任何擁有四項認同積分的員工有資格參與下個月度的員工聚會。聚會往往會設(shè)計一些游戲活動，如釣魚、打保齡球等，每位員工在聚會中都有機會獲得一份禮品。禮品并不昂貴，可能是印著TDK標識的沙灘毛巾、太陽鏡、午餐包等等。每位員工都以參加員工聚會為榮，有機會參加聚會表示自己的工作努力得到了公司的認同。TDK公司認為，認同激勵的目的不是為員工的超額努力提供物質(zhì)上的補償，而是為了表示出公司對員工努力工作的感激之情。公司的投之以桃，換來員工的報之以李。TDK公司人性化的認同方案以小博大，花費不多，卻激發(fā)了員工的參與熱情，收獲到員工對公司寶貴的情感承諾。