智囊語錄

聰明領導者：內挖潛力，外抓機會

面對外部經濟形勢轉變，聰明的領導者必須學會“內挖潛力、外抓機會”，以下是一些實用而有效的方法。

監控現金流。現金為王，對現金流要格外關注。確保你的信貸額度足夠，如果你的營運資金短缺，就通過現金流來應對(而不是損益表上的項目)。嚴密監控現金流數據，準備好行動。

評估強項和弱項。了解你自己。如果你知道自己的業務有任何問題，現在就修正。這些瑕疵可能會給你造成損失。相應地，尋找發揮強項的新方法，你比以往更需要它們。

重新考慮銷售戰略。找出最具盈利性的產品或服務，相應地將銷售力量集中在這些方面。用毛利率作為衡量指標，或者用投資回報率。

對客戶進行分類。判斷哪些是盈利性好的客戶，哪些不是。如果有些客戶是在耗費資源，要么抬高對他們的要價，要么不再合作。對于長期的非盈利客戶你無法負擔，現在就需要“精簡”客戶。

改進工作流程。如果在工程流程中存在額外的成本，把它們壓出來，這樣業務就可以盡可能有效運作。也許你可以利用一個類似“全面質量管理”這樣的評估體系。

增加吞吐量。在疲軟的市場中，客戶常常小批量地購買。不要拒絕小訂單，想辦法適應這一情況。如果你能在不需對工作流程做出重大調整的情況下及時響應，那就去做吧，會帶來回報的。

加大營銷力度。為了縮減開支，許多公司會做的第一件事是什么?恰恰是最糟糕的事：削減營銷支出。研究表明，在經濟疲軟時維持(或加強)營銷活動的公司會在日后獲得更多的回報。另外，現在營銷企業正面臨業務短缺，你可以獲得更好的價格。

重新審視薪酬制度。現在你需要最大程度地利用員工。如果還沒達到最大程度，開始實施業績考核，將薪酬與業績掛鉤。要創造性地思考：是否能提高以結果為導向的獎金，同時降低基本工資?記住，對于多數小企業來說，工資是最大的成本支出。

尋求外部機會，創建戰略聯盟。結成簡單的合作伙伴關系能為你節省資金。考慮將團購、分擔租金、設備共享作為減少成本支出的方式。另一個想法是：制造商的銷售代表和出口代理商有能力幫你促進銷售么?

與供應商談判降低成本。用租金做例子來說，如果租金是在未來幾年內到期，那就以價格讓步為條件提出簽訂更長期的租賃合同。或者如果你對供應商的支付速度很快，那就以此為條件獲得價格折扣和額外優惠。

瞄準競爭者的客戶。如果你的競爭對手正面對困境，那就去拉攏他的大客戶。如果這些客戶感覺到原來的產品質量下降了或是害怕服務會中斷，他們可能會愿意轉向你。

更好的情況是收購競爭者。如果你有條件收購慘淡經營的競爭對手，不妨考慮一下，當然收購行為要能推動你自己的戰略目標。

更新員工隊伍。現在許多有才華的人在尋找工作。如果你一直使用平庸的員工，要知道他們可是在拖跨你的生意。如果你不能讓他們的業績達到標準，那就下狠手做些改變吧。

時刻關注外界變化。注意新鮮的想法和機會。保持與新聞和潮流同步。與其他創業者互相交流，看看他們在做什么。從你周圍發生的事中學習和吸取教訓，當機會向你走來時要準備好抓住它們。

中美日三國企業管理特色比較

企業管理的一般定義是“對企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等職能的總稱”，但不同國家因文化、國情、體制等因素不同又體現出各具特色的管理模式。以下以中、美、日三國為例，比較說明。

中國企業管理特色：中國企業的發展已經歷了百余年。面對全球化所帶來的機遇和挑戰，中國企業管理模式發生了很大的變化，在實踐中形成了自己的管理風格，主要有以下3個特點：

第一，經營者權威影響大，管理體制具有不確定性，“人治”大干“法制”的現象普遍存在。

第二，長期戰略目標功能細化，體現出計劃經濟的痕跡，但另一方面戰略規劃缺乏連續性，容易導致功能弱化，沒有發揮應有的宏觀方向作用。

第三，企業文化建設特色明顯。中國企業文化具有典型的東方色彩：政治色彩濃厚、開拓創新與中庸保守和拿來主義并存、追求標準和大一統思想、非制度型等。但缺陷也很明顯，主要表現在忽略企業核心價值觀的作用I過分強調群體意識使創新意識較為缺乏；缺乏平等觀念，影響工作積極性和企業效率等。

日本企業管理特色：日本在科技創新及管理創新上都很優秀，其企業東方式的管理方式和管理風格鮮明：

第一，樹立員工是最重要經營資源思想，堅持以人為本。作為東方國家，日本的企業認為人的能力具有很大的發展性和可塑性，給予職工的待遇等于對其能力發展的投資。員工應在工作中開發能力、追求自己以及公司的最大發展。

第二，極其注重產品技術研發。日本企業在研發方面的投入力度極大。例如東陶、大建等公司基礎研發費用占銷售收入的3％～5％，年均研發費用多以十億元計。一些規模較大的企業除在事業部門設立研究室外還設立有公司研究所專門從事基礎研究。

第三，重視聯合協作，形成成本最低化產業鏈。日本在戰后經歷了多次的企業重組，形成了獨特的協作方式，以求盡可能地降低成本和增強競爭能力。協作首先在公司間開展，例如豐田汽車就有1000多家配套廠。

美國企業管理特色：美國作為世界頭號強國，其現代企業發展已有一百多年的歷史。20世紀90年代以來，企業依托信息化進入前所未有的快速發展階段，活力大增，企業管理出現了一些新特點：

第一，“速度質量觀”超越傳統的質量觀，實現“速度為王”。“速度為王”意味著用依靠網絡改造價值鏈，使生產鏈變成需求鏈，用速度實現成本有效性。戴爾之所以成功，就在于拋棄大規模生產、代理商分銷模式，采取消費者定制的直銷模式，用快速的需求反應速度建立新行業標準。

第二，精簡組織機構。美國企業的精簡方式并不是一刀切，而是從實際需要出發，在精簡上做得干脆利落。例如，通用汽車公司的精簡政策包括：對退休、死亡、辭職而出現空缺非必須的不予填補，對員工不輕易提拔，多用擴大職務范圍的方法來鼓勵，以減少管理層次與費用，提高管理效率，提升競爭力。

第三，將競爭從靜態轉向動態。面對現代經濟產業競爭日益呈現高強度、高速度的動態性，美國倡導的觀念是“沒有一成不變的競爭戰略”。以微軟和網景在瀏覽器領域的競爭為例。Netscape本在互聯網方面遠遠領先微軟，但微軟驚醒后沒有在企業命脈所系的Windows里面打轉，而是全面轉向互聯網，在解散了Windows97的開發組后將整個業務轉到互聯網上。

以變革和知識為內容的管理新內涵

在組織變得越來越網絡化、信息越來越復雜化、價值越來越多元化的時代背景下，管理有了全新內涵，這就是變革管理和知識管理。

變革是管理的本質之一

21世紀，在網絡科技和知識管理為特征的新經濟下，變革管理成為企業管理中最重要的方面。

變革管理帶來新技術、新技能的同時也帶來管理制度的變化。制度實際上是政策的產物(不同的政策會產生不同的制度)，政策是政治的產物，政治又是利益的產物，所以說變革管理事實上也是如何管理利益的再分配。變革管理的難點和目標在于平衡好變革與發展和穩定的關系，對于企業首先要確保變革邏輯正確。

變革最大的邏輯性就是變革要以發展為目的。如果變革本身只是個零和游戲，不產生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數據支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分，因為它只解決了變革與發展的關系問題。要想解決變革與穩定的關系問題，從政治的角度看待企業是非常關鍵的。變革毫無疑問會導致企業內部不同員工群體的權力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個企業的價值，如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權力利益，或者只是相對少地增加了權力利益，那么變革也會受到頑強的阻力。從社會文化這第三角度來看待變革是確保可持續性發展的重要因素。重大變革不是以企業業績在短期內達到預期水平為終結的。只有當企業內員工及與外部相關的人員(如股東、投資者、社區等)都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維系。

知識是管理的本質之一

基于未來的企業管理的另一重要因素是知識管理。科技在企業的應用領域逐步盛行的今天，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。

企業的知識管理應當形成獲取知識，和把知識應用融合干組織中的能力，知識管理不僅僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織(如生產、財務、市場營銷等)的兼容能力。

從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的。有人說過：一旦公司獲得了知識和產品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產，對其進行開發，從而獲得“基本產品”。基本產品的開發是公司管理中最為重要的活動之一。事實上，如果能在基本產品市場上占據領先地位，就可以長期地對最終產品市場中的制造標準及其演變加以控制。“知識運用”階段則是由戰略性經營單位通過生產和提供最終產品與服務而得到實施的。在這個階段，主要可以采取四個戰略使競爭優勢維持更長時間：增值戰略、鎖定戰略、先占戰略和封鎖戰略。前兩項戰略用于吸引客戶、并長期留住客戶，而后兩項戰略則是用于維持競爭優勢。總體目標是要使公司的技術標準得到改變和提高，防止競爭對手進入市場或者至少使他們覺得進入這個市場并沒有什么吸引力。