格力的偏執化生存

格力的工業精神對中國制造業升級意味著什么？格力幾乎偏執化的生存之道是否代表中國式的產業活法？格力老大的位置還能坐多久？更重要的是，它會成為中國下一個30年的領袖級企業嗎？

時值隆冬，但珠海的天氣依然透著秋高氣爽般的明朗，董明珠指著窗外說：“看，多好的天氣。”

這是一個自信的女人，在全球金融危機肆虐的關口，空調業已入危局的論調漫過整個珠三角，董明珠卻以天氣借喻格力電器(000651.SZ)的處境。

格力電器總裁董明珠有理由自信：在空調業，自1995年起，格力電器便連續在產銷量、銷售額、市場占有率居行業第一位；格力電器1月10日更是在公告中預測，在過去的一年里，公司凈利潤約19.50億元，增長50%左右。

這是一個自信的女人，董明珠說她是寂寞的，至少在中國的制冷工業界。“我一直把踏踏實實做事的‘工業精神’作為格力的發展信條之一，但真正讀懂其中含義的人又有多少？”

她不迷信麥肯錫、科爾尼這類戰略咨詢巨頭的建議，甚至不相信廣告公司的作用——在她眼中，產品才是最好的廣告。她是如此熱愛格力的空調，“蒙上眼睛，通過氣流和聲音，我就能感覺到哪臺是格力的空調。”

自稱很多決策都出自于感覺，這是我們聽慣的女人式回答，但董明珠的感覺出自勤奮。她會整天把自己埋在一堆數據報表里；會依靠最原始的方式——走訪，來保持對市場的敏感，甚至超過一半的時間都在走訪市場、面見經銷商；她甚至還會站在陽臺上，觀察鄰居家安裝的空調是否會因海風侵蝕而銹蝕。

“我不干大事，只關注每天的小事，小事處理好了，自然沒有什么大事。” 坐在《英才》記者面前的董明珠實話實說，而她卻塑造了一家氣質獨特的公司，除了專注，還是專注。

扛著“工業精神”的大旗，董明珠與她的格力連續13年成為市場老大。但所有鼓吹在嚴峻的經濟危機之下，都顯蒼白，這四個字顯然不夠分量。衰敗的例子已經太多：上世紀90年代，中國最早的空調企業、曾經的老大——春蘭空調占據了中國空調市場50%以上的份額，現在卻只能通過獲得財政補貼、出售資產等方式，在連續三年虧損之后換來了1000萬凈利，艱難保殼；在鄧小平提出“發展才是硬道理”之后，2001年顧雛軍成為科龍電器的新主人，但數年之后撇下37億虧損的顧雛軍鋃鐺入獄。如今被海信重組之后的科龍電器依然在與歷史問題糾纏不清……

格力的工業精神對中國制造業升級意味著什么？格力幾乎偏執化的生存之道是否代表中國式的產業活法？格力老大的位置還能坐多久？更重要的是，它會成為中國下一個30年的領袖級企業嗎？

渠道偏執

“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”

格力的渠道一直在工業精神和商業精神的博弈中前行。2008年12月，一條傳聞幾乎將董明珠的工業精神推向完敗的境地，該傳聞內容如下：格力電器(18.16，-0.34，-1.84%，吧)自身渠道和經銷商渠道的5級能效工程機庫存達到300萬臺，如果每臺成本1000元左右，格力有30億元的資金沉淀在這些庫存中。

“這是不實的報道。”董明珠情緒激動，格力電器已于12月15日發布公告對傳聞進行澄清，但董明珠還是要評說一番：“格力的庫存在70-80萬臺之間，我們這一行肯定有那樣的(高庫存)企業，但絕對不是格力。”

“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”董明珠語氣輕盈。獨特的經銷商銷售模式一直是格力電器擴張的法寶，先收款后發貨的經營方式似乎沒給格力電器帶來多少庫存壓力，這是董明珠帶給格力的財富，雖然這筆財富在到來之初被認為可能會毀掉格力的未來。

拋開家電大賣場，捆綁經銷商自建渠道為董明珠首創，這源于2004年格力、國美交惡。當年2月下旬，成都國美突然單方面大幅降價，違反了格力的銷售模式，引發格力不滿；3月9日，國美總部又下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。至此，格力電器再也沒有出現在國美、蘇寧的空調采購榜中。

“商業精神有一種投機味道在里面，從上家把貨拿來，賣給下一家。他們只是一個中轉站，不可能有長期的目標，而制造業是非常執著的。”時至今日，董明珠毫不妥協的姿態并沒有改變。

“我認為這種執著的工業精神能夠感染我們的渠道，跟格力同生死、共命運。”這是董明珠理想中的渠道。

董明珠一手構建的渠道得到了市場的認證，2006年空調企業紛紛擴張，市場變數增多、環境復雜，而格力卻可在自有模式中根據市場變化隨時調整價格、渠道政策。當年格力實現銷售收入238.03億元，比2005年增長30.32%，牢牢占據空調業龍頭。

效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集團矢志打造“鄉村的另一個國美”，聲稱他們正在緊鑼密鼓籌備其“幸福樹”電器連鎖賣場，這樣可以在三、四級市場避免“像一、二級市場那樣被國美等壓榨廠家利潤”的悲劇。而這也從另一個方面肯定了董明珠的做法。

2008年全球金融危機爆發之后，出口銳減，空調內銷則成了每個廠商必做的功課，但由于中國三、四級市場的特殊情況，大連鎖賣場的規模優勢難以發揮。而格力的渠道此時更顯示出活力，“有的鄉鎮富裕了，就往那邊走，說下鄉就下鄉，說進村就進村。”董明珠顯得很得意。

格力身后并不是沒有覬覦者，2006年4月，美的集團董事局主席何享健就率領高層出訪，在考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市市場后，很快宣布，將和經銷商合資成立8家空調銷售公司。

曾經在2004年主動向國美、蘇寧示好的海爾宣稱，海爾空調將在2009“冷凍年度”(2008年9月-2009年9月)斥資1億元建設1500家海爾空調專賣店，自建渠道的資金將重點投放在三、四級市場；美的董事會主席何享健則稱，美的空調專賣店計劃今年達到5000家，遠期目標是達到1萬家，還將加快所有日用電器進入這個銷售平臺，該計劃的目的是要減少對連鎖賣場的依賴。

不過，除了渠道外，董明珠還有格力的產品：“什么戰略都離不開質量和服務，消費者必須選你，覺得如果不買你的產品就是傻瓜，這是我追求的競爭力。”

技術偏執

美的、志高、海爾都在拼命爭搶變頻空調的制高點，而格力卻按兵不動。

任何人走進珠海格力研發中心，都會被560臺空調壓縮機晝夜不歇運轉所發出的噪聲、熱空氣以及被此屏蔽的一切所震懾。

高達七層的研究大樓戒備森嚴，層層關卡，即使格力內部員工也禁止進入。即使擁有特別的許可證，也只能在一樓實驗室走馬觀花地參觀，其余六層與世隔絕。

這里全年24小時都處于“臨戰狀態”。實驗員輪流上陣，工作實行三班倒，即使在深夜，遠在數百米外也能感受到實驗室發出的強如白晝的燈光以及鼓風機巨大的排氣聲。

“格力的研發投入沒有限制，只要覺得需要就會投，上不封頂。”董明珠說，這就是格力的研發精神，2008年格力在研發上投入了十幾個億，占總銷售額的4%左右。

格力在研發上的投入曾釋放出良好的效果，以上世紀90年代中期與格力打價格戰的長虹為例，長虹一度占有了很高的市場份額，但在成本控制、產品研發、市場營銷等方面均沒有構建起明顯的競爭優勢，無法實現行業的整合，此后隨即經歷了將近十年的停滯與滑坡；格力則拾起了長虹丟掉的東西，逐步確立了行業龍頭地位，并初步實現了行業整合。

在今天，格力對研發的積極態度依然有力捍衛著其霸主地位。《格力電器報》上如此寫道：經過多年的技術儲備，這兩年格力新品迭出，表現出強大的市場競爭力。以前，年度新品只占5%-10%，今年新品銷售扮演了更為重要的角色，已經占到20%-25%，有效地應對了材料漲價和總需求不夠旺盛的困難，促進了公司產品結構不斷優化。

2008年9月1日，變頻空調國家能效標準已經開始實施，這項1997年自日本而來的空調技術終于得到支持，上海日立電器有限公司技術總監周易對此預測稱：“在日本市場上所銷售的大部分空調已經是直流變頻空調，而在中國市場這一比例則不超過8%，隨著新的空調能效等級標準的實施，這一市場有望飛速發展。中國本土空調生產商如果能抓住這一機遇，行業格局就有可能因此而被改寫。”

與此同時，今年國家即將對定速空調國家能效標準進行升級。

正是基于此，2009年無疑會是變頻空調的天下，美的、志高、海爾都在拼命爭搶變頻空調的制高點，而格力卻按兵不動。如陸刃波的疑惑一樣：“現在大家都做變頻，而格力是進入變頻比較慢的一個企業。”對于中國空調業的領軍企業，陸刃波認為格力有必要承擔站在行業變革前列的責任。

在2008年上半年所銷售的定速空調中，有80%以上的定速空調能效比低于二級。“不達標空調一旦不能被市場消化，就幾乎成了廢鐵。由于高能耗空調與低能耗空調內部零件存在不小差異，要通過改造空調使其適應新能效標準的可行性不大。”一位不愿具名的家電企業銷售負責人告訴《英才》記者。

格力的競爭對手們已經在變頻領域中相繼發力。美的變頻空調已將2009年內銷的目標定在150萬臺。美的電器總裁方洪波指出，變頻將是中國空調市場未來的發展方向。早在2004年，美的即與日本東芝開利成立合資公司，以資本紐帶與國際制冷巨頭深度捆綁，共同推動在變頻領域的聯合研發和海外拓展。同時，美的借日本市場修煉變頻內功，4年多的時間，在公認制冷技術最為先進的日本市場，美的制造的直流變頻空調出口日本總量突破100萬臺。

一直宣傳“領先變頻11年”的海信此前一直過的很委屈，由于中國變頻空調市場規模發展緩慢，海信不得不以其低端交流變頻與其他品牌的五級定速空調產品大打價格戰。而現在海信迎來了屬于自己的發展時代，雖然整體銷售規模與美的、格力等有些差距，但海信多年的宣傳還是在變頻這個細分領域取得了消費者的認知度。顯然，起跑很快并一直在宣傳上聚焦于變頻的海信，已經先入為主樹立了自己變頻專家的形象。

戰略偏執

“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。

專業化，這是格力電器(18.19，-0.31，-1.68%，吧)區分于其他家電廠家最明顯的特質，也是格力長久以來所堅守著的戰略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否認多元化，但她有一個不可動搖的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰權。”渠道如此，技術如此，市場更要如此。

在1996年之前，格力電器基本采取的是以春蘭為標竿的跟隨戰略，加之當時的空調是賣方市場，所以并未考慮企業的長遠發展戰略。

1995至1996年間，時任春蘭總經理的陶建幸推出春蘭第一個五年計劃，確定“立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。

就是從春蘭多元化的時候開始，“1996年，在國內市場，我們的標竿沒了，市場也悄悄開始蛻變，這個時候我們必須要有一個明確的發展戰略來指導今后的發展方向，增強企業的核心競爭力。” 格力電器董事長朱江洪回憶決定堅持專業化伊始的想法。“應當根據企業自身的優勢、劣勢和外部因素來制訂正確的戰略定向。”

陶建幸曾向外界透露過他的想法：“上世紀80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，1年賺了幾十億元利潤。”但是，“美國、歐洲一些大的家電企業做大后，最終逃不過兩個結果：要么滅亡，要么慘淡經營。中國加入WTO后，將很難見到單一的家電企業，如今的家電企業都在向多元化方向發展，像GE、西門子、松下這樣的跨國大公司將越來越多”。

而朱江洪為了保持剛剛拿到的空調業第一的帽子，選擇了專業化，“多元化經營勢必樣樣都遭遇激烈競爭，格力沒有其他行業上絕對的技術優勢，所以，就專心做有把握的空調”。并且他發現“這是雙很好的鞋子，我們穿上能大步向前。”

董明珠則說格力選擇了專業化就是選擇了壓力，“逼得我們不能退，只能往前走，在這種壓力下，才能做得更好。”

在2003至2005年間，隨著家電行業，尤其是空調行業的利潤日趨微薄，已經積累了雄厚現金流的眾多企業開始將目光投入到了空調產品的相關行業或回報率較高的其他行業，空調企業又開始了第二次多元化之路。

這段時間里最熱火朝天的是空調企業扎堆造車事件。2003年7月，奧克斯以4000萬元收購沈陽農機集團雙馬汽車95%的股權，獲得SUV和皮卡等車種的生產許可，之后便宣布“投入80億元資金進入汽車業”。在美美地折騰了一年之后，2005年3月，奧克斯瀟灑而退，身后卻留下了車主的無助、傷心和憤怒。

同年12月17日，當時的資本牛人顧雛軍掌控下的格林柯爾通過旗下揚州格林柯爾創業投資有限公司，以股份收購的形式成功購得揚州亞星客車60.67%的股份，從而正式進軍國內的汽車制造行業。短暫的輝煌之后，從2006年5月18日起，“亞星”便因連續虧損被上交所停牌。如今，顧雛軍在獄中，亞星客車還在路上。

2005年6月9日，由美的集團投資近億元成立的云南美的汽車產業控股有限公司在云南舉行了一期工程主體廠房竣工儀式，從而標志著美的集團正式涉入汽車制造行業。2008年12月，美的汽車項目全線停產。

當人們已習慣于空調企業造車的時候，格力電器完成了有史以來的第一次收購，卻引來人們的非議，有關于格力是否會違背初衷，走上家電領域多元化的道路引起了懸疑。

事發于2004年9月14日，格力電器宣布以1.5億元收購格力集團旗下的壓縮機、小家電等業務。四家企業中，無論是凌達的壓縮機、格力電工的漆包線還是新元電子的鍍膜電容都可直接作為格力空調產業鏈上的配套產品，對于當時空調年產量正在向1000萬臺(套)沖擊的格力電器來說，這三家企業的收購并不存在市場風險。

這是格力電器迄今為止唯一的收購，而董明珠似乎再也沒有把并購提上日程：“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。企業文化并不是一兩天形成的，如果我們去兼并人家，把自己的企業文化強加給別人，這對別人來說是很痛苦的。”

現在董明珠強調更多的是如何更大程度發揮格力的工業精神，空調還有很大的市場，只有專業化經營，企業才可以傾其所有積蓄的力量，在生產領域中向“高精深”進軍。

多年來，正是在這一企業戰略的指引下，只做空調產品的格力，在家電類上市公司中，非但沒有減弱盈利能力，盈利指標還在家電類上市公司中一枝獨秀，銀河證券家電分析師朱立軍認為，格力高利潤的一個重要貢獻來源就是其費用的減少，在規模化效應和渠道支持下，在銷售規模增長24.71%的情況下，銷售費用率卻比上年同期減2.25%，管理費用率和財務費用率也維持在較低水平。

理念偏執

“我們在行業里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”

如果拋卻研發再談“工業精神”，難免引發歧義，如陸刃波對《英才》記者說：“格力其實沒有工業精神。”也許他所理解的“工業精神”與董明珠所定義的有所出入，但不可否認的是，格力的“工業精神”真正發揮作用的地方在其營銷環節。

“一不政治作秀、二不隨波逐流、三不被利益驅使”，在市場面前，這是董明珠為格力所規定的三條原則。

“像我們格力，個性化產品比較多，能滿足高層次的、普通消費者需求，這是我們的核心競爭力。”董明珠講述格力電器在經濟危機下的生存姿態時，把核心競爭力定位于產品，這是她工業精神所指向的目標。“一個企業如果有誠信的態度、對品質的要求，那么所有的困難都是暫時的。”

“誠信”加“品質”，暴露了董明珠真正注視的地方：市場。

“很多企業急功近利，目光比較短淺，簡單用價格戰，或者是跟渠道之間做一個交易，來實現自己的利潤。”這是家電企業搶占市場的慣用手段，但董明珠對此頗為不屑，她已經拋棄了大賣場，選擇符合格力氣質的渠道；對于價格戰，格力則離開了更久的時間。

1996年3月26日，以長虹、格蘭仕發動的降價風暴打響了第一槍，這是一場足以塑造中國企業家基因的著名商戰。然而就在當年，格力推出了自己的“精品戰略”。

“作為一個企業，不能沉浮于表面短期的行為，而應看到企業的長遠發展。我們格力堅持用品質取勝，不會簡單的參加價格戰。比如說我們的空調，我們的材料成本比別的空調多幾百塊錢，要想打價格戰，就要降低材料成本，降低標準，你的產品雖然能低價賣出，但是消費者會是受害者，買回去很快就會看到問題。”對于品質，董明珠說這才是戰略，除此之外都是戰術，“我們在行業里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”

這一情形在2002年重演，當年3月初，格蘭仕空調率先狂降千元，公開宣稱要結束空調暴利，向行業巨頭挑戰。隨后格蘭仕的降價行動得到空調業二、三線品牌的響應，樂華、威力等品牌相繼跟進，而2001年第一個突破一匹空調1500元下限的小鴨亦不甘示弱，在廣州以980元的超低價公開叫賣。但此時格力依然沒有在價格上松動。

不僅僅要把所有雞蛋放在同一個籃子里，集中精神看好這只籃子，更重要的是對每一只雞蛋要進行特殊的護理，這樣雞蛋才能保存得更長久。這是朱江洪對格力戰略的形象解釋，至于如何“進行特殊的護理”，就需要董明珠的“工業精神”登場了。

“用了好材料我有很深的體會：消費者是受益者，消費者受益就會對你產生一種依賴或者是信任，這是良性循環。在這個過程中，我們吃了一點兒虧，成本比別人高，但是價格不一定比別人高那么多，我賣得出去。”看來董明珠的“工業精神”只有消費者才可以評價。

現在動搖董明珠信念的因素依然存在，譬如空調業里出了名的“壞小子”奧克斯，有專家將其不斷秀出的價格戰行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個以市場為王的“壞小子”把價格戰作為最有效的武器，通過幾次大幅度的降價行為，排擠空調行業的第一集團軍和第二集團軍，從而使自己從一個寂寂無名的攪局者躋身到空調行業的前三。但即便是遇到如此競爭對手挑釁、即便在2009年還會承擔嚴峻的市場壓力，董明珠說，“格力不會降價”。

問及對空調業的貢獻，董明珠略帶自豪地說，至少格力阻止了空調業走向彩電業那樣的困境。“彩電企業的衰落，與當初堅持價格戰有關，而空調行業則堅持了對價格的主導權。”