穆橋石 直面水資產“陰謀論”

全球最大的水務公司的中國盈利模式

高參與度，讓威立雅在中國水務行業的高溢價收購引發了激烈爭議。

冬季的北京天黑得比較早，穆橋石突然站起身，走出會議室，關掉兩盞燈，室內暗下來。“如果我是一個徹底的環保者，一盞燈就夠了，但我還是不夠徹底，所以我會同時開幾盞燈。”

身為一家環保公司的領導者，在力所能及的范圍內，法國威立雅環境集團的亞洲區CEO穆橋石總是要求自己做到環保，比如“刷牙的間隙，一定會關掉水龍頭。”

威立雅成立于1853年，最初的業務主要是為農田灌溉和法國城鎮供水。盡管現在它的經營范圍擴展到環保領域，但其最耀眼的仍然是歷時150多年的水務業務。目前，威立雅是全球最大的水務公司。

15年前，時任威立雅法國能源機構下屬分支公司總經理的穆橋石來到中國，從此他將威立雅與中國連在了一起。

至今，威立雅水務在中國20個地區擁有正在運營的項目，其所占股份均在50%左右。這些項目多分布在一線城市，合同約定的經營年限大多在25-30年，涉及居民人數超過3000萬。

但是，就是這種高參與度，讓威立雅在中國水務行業的高溢價收購引發了激烈爭議。

水資產“陰謀論”

在這個全球化的時代，穆橋石呼吁中國應有開放態度。

2007年1月，威立雅以17.1億元人民幣的絕對高價（超出競爭對手12.6億元），成功競標蘭州水務集團49%的股權，凈資產溢價達280%；3月，在海口水務集團49%股權的轉讓中，威立雅再次以9.5億元人民幣的報價優勢勝出；9月，威立雅以21.8億獲得天津自來水集團下屬的市北水業有限公司49%的股權。

收購引發了業界的強烈不安全感。中國水協會長李振東將收購行為看做洪水猛獸：“外商今天高溢價收購供水資產，明天都要成倍地賺回去。一屆政府的政績，將成為今后歷屆政府的嚴重隱憂，最終會轉嫁給老百姓。”

數據顯示：2008年1至5月，全國水務行業稅前利潤率為-1.17％，供水行業、污水處理行業均呈虧損態勢，現有價格過低被認為是主要原因。有專家認為，中國水價上漲的空間仍然很大，未來水價有可能達到現在的4-5倍。現在吃點兒小虧，一旦漲價，完成布局的威立雅將掌握利潤主動權。

而且，盡管水是由國家來定價，但是，企業也完全具備操作空間。據清華大學水業政策研究中心主任傅濤對外資收購的了解：未來，市場中的商品價格都是按照《價格管理辦法》調整，遵循成本收益法，只要企業成本“合理”，就可計入價格。

企業利潤之外，水務行業的國家戰略安全問題也很突出。多位專家表示：不能將水務行業與其他競爭性行業一般對待，應該保證國家對水務行業的控制力。否則，一旦水權被外資控制，國家將失去對水的擁有權和定價權。其結果是，現在溢價的越高，以后公眾和政府吃虧的可能性就越大——企業一定會把今天的投入賺回來。

每每聽到這種“陰謀論”，穆橋石就會嚴肅起來，這種嚴肅的背后，多少有些憤怒。“在歐洲，我也常常聽到當地人對‘中國制造’品頭論足。在我看來，這些議論與一些中國人對威立雅的誤解一樣，都顯得可笑。”

在這個全球化的時代，穆橋石呼吁中國應有開放態度：“正是因為中國需要我們，我們才在這里。”

投資盈利模式

“如果威立雅做的不好，中國政府和人民早就把我們踢出去了。”

在歐洲，水務體系已經相對成熟：政府作為主體進行前期投資，項目建成后才由專業水務公司運營。但是，在中國則不同。由于中國水務市場的空白，面臨的首要問題就是資金匱乏，所以水務的重頭是前期項目投資，而非后期運營。

伴隨著威立雅的一次次收購，其特殊的操作方式引人注目：很多的項目中，威立雅都會尋找一個合作伙伴，如果需要投資，則由其合資公司出面。如果不是投資和運營捆綁招標，威立雅才自己出面。形成的局面是，威立雅投資往往占不到項目總投資的5%，可以有效地轉嫁資本風險。而且，威立雅往往對前者持股較小，對后者持股較大。

以青島項目為例，光大威立雅水務與青島排水公司按照60%:40%比例成立項目公司（投資階段），而根據協議，在運營公司中威立雅占有絕對控股股權，獲取營運公司的主要收益，青島排水僅在項目的后12年中，分享1%的利潤。在運營期間，青島排水的收益同樣微弱——2%。

對這種投資收益率與投資比例沒有成正比的現象，西南證券分析師宋少波認為，那些錢威立雅靠本事掙的，掙的多自然分的多——技術因素還在其外。國內水務龍頭首創股份收益率很低，2008年收益率全年不超過3%，但威立雅的收益率卻能達到12%-18%。

談及質疑，穆橋石并沒有直接回應，而是從另一種角度來解釋——投資一直是威立雅最行之有效的盈利模式。“我們是來投資的，而且是把錢實實在在地投入到了中國的環保領域。因為我們相信中國，基于這種信任，才敢把錢繼續投入中國。”

“他們認為威立雅會吃掉一切、拿走所有的東西。但是，水靠飛機、火車是帶不走的。”對質疑者，穆橋石顯得心平氣和，“如果威立雅做的不好，根本不需要這些保護主義者來懲罰我們，中國政府和人民早就把我們踢出去了。”

像競標蘭州水務，在競標價17.1億元中，約7億元用于收購2.7億元國有股股權和0.6億元職工股股權，其余約10億元作為增量投入。因此，威立雅實際上是用7億元購買了3.5億元股權，而并非17.1億元。由此看來，威立雅在收購前做足了功課。

4萬億的機會

金融危機并沒有對中國的環保行業帶來負面影響，反而會有積極影響。

2008年底，威立雅與南京市達成共識，實現了外資首次在國內公共交通領域的合作。

這一合作是歷時三年，與國內20多個城市連番談判的成果。雙方合資成立的南京中北威立雅客運交通有限公司，負責江蘇、浙江六個城市和地區的公交網絡運營。

向公共交通領域的滲透無疑是威立雅在中國發展的又一個里程碑。

在北京會議室的墻上，掛著一副中國地圖，圖上用四種不同顏色的標記標出了威立雅四大主業的發展情況，色彩繽紛。標記的多少顯示了業務的比重，圖上的標記顯示：從投資量上來看，威立雅在中國投資最大的是水務，其次是垃圾處理，然后是能源和公共交通。

在穆橋石的眼中，這四大主業是四條平行線，其主次和輕重并不由威立雅決定，而是由中國的中央及地方政府、中國人民的需要決定，因為需求指揮投入。

深諳孔孟之道、熟讀《孫子兵法》的穆橋石對中國政府的政策有著深刻的理解，“金融危機后，中國公布了4萬億拉動內需的計劃，水、垃圾處理、能源等環境問題都是重要的項目。所以，金融危機并沒有對中國的環保行業帶來負面影響，反而會有積極影響。”

在法國，64歲已經退休了，但是在中國的穆橋石還從來沒有想過退休。“相信我，我不缺錢，不需要職位，也不需要權力，我做這些事，是因為我熱愛這里、熱愛這份工作。”

在他的計劃中，接下來的5年，威立雅在中國的業務總量應該占到整個集團的10%——18億美元，目前這一比例僅為3%。