基因決定成敗

詩人歌德曾說過一句話：“每個人都想成功，但沒想到成長。”而可持續的企業成長，更需要正確的基因來做內核

SOHO中國董事長潘石屹曾說道：“雞蛋和鷹的蛋看起來是差不多的，可是雞蛋孵出來的雞永遠飛不起來，雖然也長著兩個翅膀，只能在土里刨食；而鷹長大后就可以飛到天上去。”

“雞”和“鷹”在速度和高度上的根本不同，在于基因的差別。

一個外企的CEO這樣洋洋自得地慶幸：“我很高興，危機來臨時，自己并沒有站在地獄的門口。其他企業都下了地獄。”

“人間”和“地獄”的兩種現實，皆是不同的企業基因導致不同路徑選擇的結局。

回首近百年前的大蕭條時期，通用汽車憑借著之前已經開始的財務和組織變革，不僅沒有發生嚴重虧損，而且還盈利并迅速擴大；現如今，過了百年誕辰的通用汽車卻只能向美國政府搖尾乞憐，并一再將自己的失誤歸咎于外部環境的變化。可誰都知道，金融危機不過是壓倒美國汽車巨頭的最后一根稻草。

同一個通用汽車，面對危機的不同表現，原因無它，企業基因變了而已。

黑石集團董事長、聯合創始人兼首席執行長蘇世民(Stephen Schwarzman)表示，其從金融危機中得到七大教訓之一，即是“財務報告要完全透明。”不過，更應該總結教訓的應該是投資了黑石集團的中投。2007年5月，中投做出了它的第一單買賣，投資30億美元購買美國黑石集團股份，現在這筆交易的虧損已經擴大到約20億美元。

中投的失誤并非僅此一項，其冒進買單的背后，是其不夠謹慎的公司基因在作祟。

根據麥肯錫的調查，中國某大城市陷入資金困境的房地產企業高達80%，該市的房地產企業數量也從5年前的5000家降到如今的1000家，而且洗牌還在繼續，未來這個數字或許會降為50家。不少房地產老板將自己面臨的困境歸咎于宏觀調控，其實房地產商的真正問題，是因為畸形的市場環境和企業戰略的冒進。

為什么發展迅速的房地產行業會集體陷入困境，或許，是因其一直在被錯誤的基因支配而已。

詩人歌德曾說過一句話：“每個人都想成功，但沒想到成長。”而可持續的企業成長，更需要正確的基因來做內核。眾多研究都明確無誤地指出，為社會創造大部分工作機會的，不是大型公司和小型作坊式公司，而是新型成長公司。在就業壓力日趨嚴重的今天，指導成長企業發現適合自己的成長“快基因”，顯得尤為迫切和具有現實意義。

歷史的教訓

以史為鑒，可以知興替。

提起此次次貸泡沫引發的全球性金融危機，不禁讓人想起曾經的互聯網泡沫。風險投資家們看到，一家“什么都不是的”初創網站可以迅速包裝上市，然后就能從股市上更瘋狂的投資者那里獲得短期內的巨大回報，大量投資開始涌入互聯網。于是，眾多的網站如雨后春筍般冒了出來。人們相信，迅速做大規模，建立高準入門檻，這是未來互聯網的制勝要訣。

于是，出現了如下怪事：一方面公司營收舉步維艱，另一方面支出卻揮金如土。當燒錢被迫轉向求生時，先天不足的“超前企業”、“概念公司”開始暴露出全部漏洞：管理混亂，競爭無序，付費網民的匱乏，社會信息環境滯后，行業自律協作薄弱……所有的問題都成了問題，每一個問題都可成為壓垮網站的大山。接下來，仿佛一夜之間，那些動輒千萬的閑散資金，數萬家大大小小的網站，近百萬熬夜加班的年輕人都消失了，這個圈里的從業者們被迫重新選擇職業和生活。而出人意料的是，一系列的公關廣告公司、快餐盒飯公司、公交公司以及地鐵公司，卻在那次泡沫期獲得了豐厚的回報。美國人總結了網絡泡沫破滅留下的七大經典“教訓”，其中一條就是：投資高不一定能造就大企業。

危機是進步的催化劑，危機中也孕育著新的企業基因。也正是出于對盈利的壓力，谷歌才找到了將廣告和搜索結合的商業模式，而這被證明是互聯網形成以來最強大、最有深遠影響力的模式。同時，中國的門戶網站也在探索中逐步走出低谷，并逐漸成就各自霸業。這些，都可以視為是企業基因變革的成功案例。

麥肯錫研究表明，靈活、敏銳、恢復力強的企業有更大的概率幸運挺過危機，進而發展壯大，而那些采取單純防御戰略的企業日子并不好過。當經濟步入非常困難的低迷時期時，為了抓住自身的發展機遇，企業應該做好充分準備，重新檢視自己的成長基因。

至上而下的變革

領導者的第一任務是認清現實，很顯然，現在是一個黯淡的時期。艱難時局，正宜大丈夫；滄海橫流，方顯英雄本色。歷次危機之時，總是企業變革最為猛烈也最為務實之時。

而歷史同樣證明，企業的變革，必須是一個自上而下的過程，企業基因的變革，也必須從企業的頂層開始，由CEO啟動，并且得到了董事會以及最高級別官員圈子的全力支持。領導力大師沃倫·本尼斯曾指出，二十一世紀最成功的領導者將是那些最善于在動蕩時期標定方向；在提供優質的客戶服務與高質量商品的同時進行變革；為了服務于新的顧客而吸引資源、結成新的聯盟；駕馭全球性的多樣化；激發追隨者的樂觀、熱誠、以及奉獻精神；領導領導者（特別是知識工作者）的人。而在組織結構設計上，最重要的原則是遵循變革大師羅莎貝斯·摩絲·坎特提出的5F：快速（fast）、專注（focused）、靈活（flexible）、友好（friendly）和有趣（fun）。坎特曾經很早就開始研究大企業病癥，其研究成果為后來陷入困境的大企業的轉型提供了寶貴的理論指引。1993年，郭士納拯救IBM時，就曾換掉了很多因循守舊的經理，放棄了IBM正而八經的著裝，提出要大力發展服務業務，推出了大量的新產品，結成了很多技術聯盟，以此來重塑了藍色巨人的企業基因，并實現了公司的轉型。

千軍易得，一將難求。因此，眾多管理學家都在大聲疾呼，成長企業應該優先引進那種在問題出現之前就已經想好解決方案的有經驗的高層領導者，而不是聘任只會被問題牽著鼻子走的管理者。

經濟低迷時期，裁員減支也是企業的常用做法。但要裁得有道，減得聰明。降低了IT成本，IT的影響卻得以增強；削減了運營開支，但客戶服務質量不會下降；在普遍裁員之際，不忘人才升級；控制了庫存，但釋放出資金，減少了風險；用股權招募優秀高管和員工，以發揮出企業的發展潛能……如此“聰明”地進行加減法，將成為重構企業“快基因”的良好開端。本策劃中的案例企業，都是第七屆成長百強的企業代表：漢庭酒店（成長百強排名第2）、農夫山泉（成長百強排名第61）、長河實業（成長百強排名第9）他們企業內部都蘊含著獨特的快基因，這也是他們快速成長的奧秘。但在整個經濟衰退的大背景下，他們的快基因是否還能延續下來，不僅是他們當前要思考的問題，也是所有企業思考的話題……