經濟危機下如何制定有競爭力的價格

在企業追求的所有優勢中，有一種強大的優勢幾乎所有企業都能夠獲得，但只有極少的企業能夠意識到這種優勢，這便是價格優勢。今天，在全球經濟危機的大背景下，靠直覺定價的公司比以往更可能落后于競爭對手，無論其產品與服務有多好

幾年前，當你走進美國某著名消費者零售商700多家分店中的任何一家，都可以用同樣的錢買到同樣的商品。結果如何呢？那家公司白白少賺了很多錢。

實際上，這家零售商當時所做的正是當今許多公司都還在做的事：忽略了消費者所愿意支付的錢與企業提供此項服務的成本之間的差價。事實上，消費者愿意為此支付多少錢是根據人口統計因素、地域因素而變化的，而且，該公司的大部分定價方式是反應式的——價格的提高或降低基本上是隨競爭對手的變化而變化。自從實施了新的定價策略之后，這家零售企業每年的利潤增加了3000多萬。

如今，在先進定價策略和技術的幫助下，這家零售企業通過了解各種因素，積極的在不同的商店制定不同的價格，這些因素包括本地及地區消費者的偏好及價格彈性等各種因素。

并且這家公司并不是采用這種方式的惟一企業。各行各業的公司都陸續采用新技術推動的策略來管理和優化定價，加快為特定客戶群修訂價格的速度。某些行業的價格現在幾乎在持續不斷地調整。例如一家大銀行每兩小時就會調整數百種產品的價格。

這種戰術會帶來切實利益的。確實，進行科學規范定價的企業的績效通常要高于那些根據銷售和采購人員直覺定價的企業。這種情況對于那些在其他方面表現都很出色的公司尤其重要。它們在產品的構思、構建和分銷方面都很出色，但由于他們沒有很好的定價策略，因而無論就利潤還是股價表現而言，在市場上都沒有得到應有的回報。

首席執行官的日程

那么有效定價的企業做了哪些其他企業沒有做的事呢？首先，它們率先利用基于數據的建模工具來監控、評估和調整價格：它們能準確迅速地分析各種變量對每種產品最佳價格的影響。

以紐約雜貨連鎖店Duane Reade為例，該公司最近嬰兒護理品收入增加了27%，與此同時，此類產品的總利潤提高了2個百分點。而之前，該公司的紙尿布銷售份額正逐漸落后于競爭對手。這家連鎖店是如何力挽狂瀾的呢？答案是：提高嬰兒尿布的價格，降低學步兒童尿布的價格。行動的依據是該連鎖店的定價軟件從其銷售數據中發現：新生兒家長不如學步兒童的家長對價格那么敏感。受此成功的鼓舞，Duane Reade現在運用先進的定價軟件來指導其約三分之二所售商品的價格。

此類成功使得定價這一話題越來越多地被提高到首席執行官的日程上來，他們將定價視為提高運營利潤的有力杠桿。研究表明，對大部分消費品企業來說，平均價格上升1%就會使運營利潤至少提高11%。完全的定價轉型可以帶來8%的收入增長；這一收獲直接影響到盈虧底線，而且比任何其他利潤增長計劃帶來的影響都要大。

聰明的首席執行官日益意識到，他們不能孤軍奮戰。某些在定價方面做的比較好的企業的首席執行官，還設有首席定價官為其貢獻專業知識。首席定價官是一個新的主管職務，但其重要性正與日俱增。實際上，根據AMR的研究，定價官的數量自2001年以來已大幅增加。

而且，與過去相比，如今卓越績效企業正在企業內部更努力地加強定價能力，它們這樣做往往離不開專家的幫助。有了恰當的組織機構和恰當的工具，它們正在證明，在定價方面，好的數據和嚴格的規定永遠勝過直覺。

從戰略到流程

當然，培養定價能力并不像購買恰當的軟件那樣簡單。強大的定價能力始于強大的定價策略。不過，盡管看起來似乎大部分公司都擁有定價策略，但事實卻很勉強。第三方的研究表明，50%多的公司擁有某種定價策略——當然，這不是一個小數目，但仍只不過是稍稍過半。甚至確實擁有定價策略的公司也發現，盡管反應不錯，但這些策略的有效壽命越來越短。

很容易理解為何定價策略如此容易過時。首先，市場和競爭要求在不斷變化。產品生命周期在縮短；許多產品在幾個月內就會分出勝負。例如，在消費電子產品或媒體產品與服務領域，產品的終生利潤率可能就取決于剛剛面市的最初幾周，最后關頭的錯誤定價可能會使多年的工作和規劃努力付諸流水。

另外，確定恰當的定價取決于多種因素。公司需要先了解每一個細分客戶群愿意支付的價格以及服務成本。這兩種因素相應地又會受到其他多種因素的影響，如渠道、包裝或規格、產品是否與其他產品捆綁、所選擇的地域市場，以及其他促銷或折扣活動。其中某些因素每周會改變多次。有如此多的變量，理想的定價理解起來都格外困難，更別說執行了。這往往意味著每天或每周都需要評估數百萬種組合和排列并依此執行。

因此，定價策略只是個開始。相信強大的定價能力對于企業成功至關重要。但首席執行官和首席運營官沒有將目光停留在這一起點上，而是進一步確保恰當的定價執行機制——特別是要有必要的技能和系統。這些主管認識到，如果其產品不想成為貨架上的擺設，就需要有完整的定價流程來配合定價策略。

卓越績效企業還深知，如果機構中無人知道定價策略的執行情況，無法感知客戶對定價策略的反響，定價策略就會失敗。如果沒有分析流程來說明定價決策的結果——例如，利潤率及客戶滿意度的變化——說明公司或多或少是盲目前進。

然后定價并非僅僅是為了卓越績效。在定價方面失敗，造成的損失不僅僅是利潤降低。許多專家認為，缺乏定價能力是寶麗萊（Polaroid）公司最終破產的原因。平均售價的執行不力可能也是某家電腦系統公司出現麻煩的征兆。2005年，該公司的首席執行官對媒體說，如果將本季度售出的910萬臺機器的單價提高10#12316;15美元，該制造企業就可以彌補其實際季度收入與華爾街預期之間的差距。

卓越績效企業的經驗

由于行業性質不同，所售產品與服務類型不同，再加上廣泛的經濟力量的影響，每家公司在構建定價能力時所面臨的挑戰都各不相同。然而，許多成功的定價轉型都表現出某些共同點。埃森哲確定了領先公司在定價轉型過程中采用的幾個連續步驟，并將其拆分成六項活動。

1.進行定價診斷。實施診斷是為了了解公司目前的定價能力，構建轉型計劃的收益案例，草擬定價策略和目標，評估產品供應商，并起草改進機構定價能力的計劃。

2.構建建模平臺。在這一階段，公司檢驗最初的設想，設定投資目標，并制定推行計劃。

3.設計定價模式。在這一階段，公司構建定價模型并將其整合到定價策略中，并找出定價能力中存在的不足。

4．構建定價的基礎架構。搭建定價流程框架，修改機構設計以便增加一個專門的定價團隊。同時，對適當的信息技術解決方案進行評價、構建和檢驗。

5.在整個公司推行定價策略。有了基本的條件后，公司可以推出修訂后的定價計劃，對結構其他部分的基本定價能力進行必要的盡職調查，并培養和儲備人員。

6.對影響加以衡量。在這個最后階段，轉型團隊開發必要的記分卡和效益評估方法，調整崗位和職責，并制定適應新定價原則的指導方針，旨在全面部署定價周期。

從本質上講，卓越績效企業樂于改變定價方式。它們還采取了五項措施，這是成功的戰略性定價能力的關鍵組成部分。

它們認識到定價周期的存在，并管理定價周期

有效的定價有賴于產品上架前就開始的策略制定、規劃、優化、執行和分析等閉環流程。作為定價轉型的一部分，美國一家主要消費品零售企業負責定價計劃的專業團隊從商店、地區和產品種類等角度對所有競爭對手進行簡潔的描述，以更好地了解市場。該公司還建立了專門的組織部門，此部門擁有完整的定價周期，并特別關注流程設計，這些流程將協調各種利益相關者、系統和組織機構，而且容易升級更新。

它們為創新技術投資

新的軟件工具使人們更容易跟蹤定價趨勢，更容易測試價格變化可能帶來的效果以及跟蹤定價決策的實際效果，也更容易對各個產品、市場、客戶群、地區、時區和促銷期的定價決策進行優化。

盡管各種行業和環境下的投資水平不盡相同，但揚基集團研究組織（Yankee Group Research）調查的財富1000強公司報告稱，對價格管理軟件和利潤優化軟件的投資回報高達20%。適當的分析工具可以對客戶偏好和需求模式進行詳細而經常的檢查，并且可以很容易地被整合到機構現有的信息技術架構中去。

它們建立專門的定價團隊

卓越績效企業建立專門團隊，其惟一職責是創建和執行定價策略，包括不斷對其進行評估和調整。例如，一家主要的歐洲超級市場連鎖店在與長期對手的市場份額戰中敗下陣來三年后，在其定價轉型中建立了一個新的專業定價中心。該中心的任務包括模擬運行每日價格和提高定價經理的技能。

它們指定跨部門的利益相關者

卓越績效企業從企業職能部門和運營部門挑選人才，指定高級經理加入一個統領團隊，與定價部門分擔責任。一家主要的國際飲料公司最近就指定一名執行副總裁負責銷售與分銷，他同時還負責公司的定價策略小組及其國際品牌開發計劃。

它們創建整合的流程架構

卓越績效企業設計了一個框架，明確界定定價職責、任務和交接工作，目的是將定價策略融入所有的活動。這樣一個框架的重要性從一家主要的全球貨運公司的情況中可見一斑。過去這家公司受制于復雜的定價流程，經理們往往不得不“即興發揮”，通常在到期前數小時才能確定投標價格。后來該公司改變了定價策略，用強大的分析工具進行支持，這使公司得以改進投標定價，并且，同樣重要的是，得以提高投標速度，投標所用時間減少了近90%。這些銷售人員現在可以將精力集中于客戶而不是公司的內部流程。

這五種措施如果單獨應用，每種措施都能產生一些效益。但真正的卓越績效企業將這些措施視為密不可分的計劃組成部分，并且用它們帶來實實在在的成果。例如，本文最開頭提到的在700多家分店實行分店定價的美國零售企業就是如此。通過進行深入分析，構建集中的定價職能，以及構建和執行強健 的定價策略，該公司第一年就從對項目和軟件的投資成本中得到近380%的回報。另外，迄今為止，48類開始實施新定價策略的商品——所售商品的四分之三的單位銷售額和利潤率都有強勁增長。

改革典范

對于大多公司來說，定價仍是一種斷斷續續的短期行為，而不是商業規范和固有的核心能力。好消息是定價已走出學術研究的范疇，現已列入主要公司的許多高層的行動方案中。有些行業顯示出了改革的決心，這也頗令人鼓舞：據零售系統警示集團（Retail Systems Alert Group）所做的一項調研，2005年，85%零售公司稱，改進戰略性定價將是未來兩年的關鍵目標。

進展不會來的太快。埃森哲的研究表明，三分之一的零售商店到季節末至少有10%的存貨沒賣出去——對于某些公司，這一數字高達25%。同時，互聯網給了消費者調查價格和比較產品的有效工具，可以抵御任何價格增長，無論是季節性的還是地域性的。

由于如今的消費者要求很高，并且難以預料，因此，仍在指導大部分定價決策的大眾市場典范已不再適用。“針對個人的市場”方法應運而生，但通常的結果是造成產品線的進一步復雜化（美國零售渠道每年引入的新庫存單品數量過去十年幾乎翻了一番，達到了30000個），這使供應鏈更加復雜，也使定價決策難上加難。

卓越績效企業已經在定價方面走向成熟。它們決定將定價視為一種戰略性準則，所有定價決策都要以策略為依據，而策略則要以對客戶的了解和企業目標為基礎。

同時，卓越績效企業已經為適當實施這些策略采取了許多必要措施：針對不同地區或客戶群分別進行細分的定價決策；通過先進軟件精選的確切數據做出決策；根據庫存情況、現有生產能力、需求預測和競爭的市場條件確定理想的價格；創建“感知與反應”機制，使它們可以經常進行檢測并迅速做出反應。

這些公司現在可以自信地將定價作為競爭工具。它們知道定價決策對客戶購買行為，以及地區和全球、短期和長期財務績效可能造成的影響。它們可以更自信地規劃未來——更有計劃，更少猜測。說到底，有效的定價是在保持單位銷售額和市場份額的同時，可以實現收入最大化的最佳途徑。實際上，這是最終邁向卓越績效的重要一步。