大衛·格拉斯曼 資本與人才將是中國企業的最大挑戰

《當代經理人》：據我們了解，EVA在中國應用的并不是很多，據說寶鋼曾經嘗試過應用EVA，但好像并不是很成功，你怎么看？

大衛·格拉斯曼：寶鋼是在2002年應用過，它只是在績效考核方面應用EVA。EVA是一個多方面的整體，包括績效、投資評估等各個方面，寶鋼只是應用了一個方面，并沒有全面應用EVA管理體系。寶鋼主要是鋼鐵業務，它的原材料價格的變化往往比較大，受國際市場等影響較為明顯，這樣的話，就可能會導致對管理者的業績評估出現比較大的反差，所以在推行EVA方面就會有所顧慮。另外，從2000年開始的大規模建設熱潮中，中國的絕大部分公司關注的都是增長問題，而EVA關注的是資本的成本問題，在當時中國企業獲得資金并不是很難——無論是從銀行還是從資本市場，都能夠比較容易地獲得資金，所以大家并不是很珍惜或者關注資本的成本問題。這也導致中國企業在推行EVA上不是那么積極。

而從2008年下半年開始，由于經濟危機的到來，資金的獲取出現了巨大的困難，大家開始注意到資本的成本問題。而在這種環境下，企業如何保持增長，如何以最小的資本成本來獲取最大的投資收益，EVA在解決這些問題上的優勢又引起了人們的重視。

《當代經理人》：中國企業在現階段關注的依然是投資回報率（ROI）的問題， EVA與企業所關注的投資回報率有何不同？它如何能夠使企業應用資本的效率更高？

大衛·格拉斯曼：首先，ROI與EVA一樣都是關注企業的商業利潤，但ROI是關注企業的商業成長回報上，而不是長期的發展上。比如可口可樂在上世紀80年代，他每年整體的投資回報率達到了25%，不過，在它新開辟的一些投資領域中其投資回報率已經到了10%。如果你只關注投資回報率，由于整體業務依然可能保持著比較高的投資回報率，而在一些單個的業務上，投資回報率已經出現了下降，甚至下降的比較明顯，這往往會被整體回報的穩定表象所忽視，看不到單個投資項目回報率的變化。

當選擇投資項目的時候，EVA給可口可樂一個視角，給它提供一個方法，讓他能夠從資金投入的角度測算出投資回報，這樣就能夠從資金使用成本的角度測算出哪些項目將是25%、哪些會是10%的項目，使投資更有針對性，使資金更集中地使用到25%這樣的回報率的項目上。

另外有些時候公司的舉債多時，也會從一定程度上提高投資的回報率，但公司的負債和股本的變化并不會完全出現在投資回報率的計算中，這樣即便是投資回報率提高了，也很大程度上是由于公司資本結構的變化。而EVA在評價公司的利潤回報時，則是將股本的變化、資本的成本都要考慮在內，這樣的話，有時候即便是投資回報率依然在提高，但EVA卻可能已經在下降甚至出現了負值，如果是這樣，那對于公司的長期發展來看是不利的，因為債務和股本的提高都是有成本的，這個時候，EVA就能夠及時準確地為管理層提供投資回報的參考，能夠全面地考察所投資的項目是真正賺錢還是表面賺錢。

《當代經理人》：目前中國的資本市場不景氣，很多上市公司在A股市場的市值都有了大幅的縮水，出現了股價市值與企業實際價值的偏離， EVA在這種情況能夠起到何種合理評估上市公司管理層績效的作用？

大衛·格拉斯曼：整個資本市場都在下滑，但這種情況管理層不能掌控，而EVA關注的是公司的內部運行，著力點是在于公司的長期發展上，因此，這對于合理評估管理層的績效上，是合理和準確的。

EVA的長期使用，會讓企業能夠更加真實地看到公司的業務盈利狀況與長期的發展情況，另外，由于中國的股票市場還需要很長的時間去規范成熟，所以，關注公司的內部運營與長期的發展就顯得更為實際。

《當代經理人》：EVA在關注公司的長期發展的同時，又是如何在短期內為公司的業務、投資等決策提供參考依據的？

大衛·格拉斯曼：任何理論所關注的都是長期效應與短期作用的結合，EVA也是如此。它能夠為公司在項目的評估上，立刻提供資本成本的評估，例如有些公司的產品可能是多種組合，EVA能夠評估出這些產品與顧客的關系如何，能夠評價出產品的EVA是負值或者正值，這樣就能夠為資本的投資提供更客觀真實的參考，把資本從資本利潤率低的產品中減下來，投入到資本利潤率高的產品或產品線上。

《當代經理人》：對于很多的壟斷性企業或者獨占性行業的企業，比如一些國有企業，評價這些公司管理層的績效時，EVA能否像在充分的競爭性公司中發揮同樣好的作用？

大衛·格拉斯曼：其實，某種程度上，EVA在這些壟斷性的企業中能夠發揮更好的作用，相比其他的評價體系，它能夠更準確地提供管理層的績效評價。因為這些壟斷性企業往往缺乏激勵與產品創新的壓力，資本和資源的浪費也很容易出現。比如美國的郵政公司，它也是一家國有企業，1993年開始應用EVA，之前虧損了18億美元，服務（隔夜交貨率）也特別差，后來采用了EVA系統，兩年以后（1995年），美國郵政的效益由虧損18億變為了盈利18億美元，隔夜交貨率也由50%提高到了90%。

《當代經理人》：此次金融危機中，很多美國的巨型公司倒下，從公司經濟增加值的角度，能否發現這些公司的問題？對其他公司在評估時有何啟示？

大衛·格拉斯曼：其實，現在倒下的美國公司各個行業的都有，原因也很多，但我認為最明顯的一個例子是安然公司。我們對安然公司進行了長達五年的研究，發現安然公司雖然保持了它業績的增長，但它更多關注的都是在凈資產、凈收入、EPS，但EVA卻是不斷地在減小，忽視了資本利潤率的不斷下降。美國媒體曾對美國兩大汽車公司——通用和克萊斯勒做過研究報道，他們發現，這兩家汽車公司的市值是一樣的，但人們發現這兩家公司在表現上總是有比較大的差距，后來用EVA研究發現，表現好的公司是用了較小的資本獲得了相同的市值表現，而另外一家表現不好的卻是花費了更大的資本才獲取了相同的表現。所以，在評估公司的發展狀況時，應該更加全面地考慮各種因素，資本的成本不能被忽視。

《當代經理人》：你曾經在中國工作過一段時間，那么你對于中國民營企業這些年來的發展，特別是在企業的績效考核和管理層的激勵機制上，有什么評價？

大衛·格拉斯曼：中國企業已經取得了很大的發展，但目前都面臨著一些共同的挑戰，特別是人才挑戰，人才的基數雖然較大，但高端人才極為緊缺，對于企業來說，如何招來并且留住這些高端人才，企業的激勵機制就顯得尤為重要。

另外一個重大的挑戰就是資本的挑戰。幾個月前，大家都還會感到對于中國企業來說，資本不是太大的問題，因為中國不缺錢。但現在來看，資本已經成為了中國企業面臨的又一個大挑戰，資本的成本也在不斷提高。

在如今經濟危機的情況下，企業的資本結構也將會發生變化。債務資本將會在總資本中下降，因為舉債可能變得更加困難，而股本資本將會增加，因為企業將會在此情況下，將目光投向戰略投資資本上，公司的股權資本將會擴大，所以公司的管理層必須要更多地關注資本的成本問題，錢已經不再那么好拿了。

《當代經理人》：2009年的經濟時光將是苦澀與灰暗的，在此背景下，中國企業應該如何應對，你有什么建議？

大衛·格拉斯曼：時光不好的時候就應該更多地關注公司內部的運營情況，這時候需要做的，是要更好地分析公司的每個業務單元，哪些是能夠帶來穩定現金流的，哪些業務是能夠長期帶來收益的，哪些業務是可能長期帶來現金流但現在卻要進行大量的先期投入。現在必須要對這些業務進行決斷，砍掉那些不賺錢或者需要大量投入的，暫停一些長遠看還不錯但現在還要大量投入的項目，把有限的資金、人力資源投入到能帶來較好收益的項目單元。