ＥＶＡ在企業(yè)中的應(yīng)用

A食品集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A集團(tuán)）完成上市后，利用獲得的資金資源在全國(guó)進(jìn)行了快速的并購(gòu)擴(kuò)張以提升市場(chǎng)規(guī)模。為統(tǒng)一內(nèi)部管理改善思路，提高擴(kuò)張質(zhì)量（確保規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力不降低），同時(shí)為了更好滿(mǎn)足資本市場(chǎng)溝通需要，引入了EVA價(jià)值管理體系，基于EVA思想，徹底調(diào)整理順內(nèi)部管理體系，包括基礎(chǔ)財(cái)務(wù)體系、業(yè)務(wù)流程體系、績(jī)效管理體系以及集團(tuán)管控方式等。

整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程大致分為三個(gè)階段：

第一階段： EVA價(jià)值體系診斷與評(píng)估

應(yīng)用EVA價(jià)值評(píng)估體系全面分析了A集團(tuán)下屬各個(gè)板塊及整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造情況，歷史并購(gòu)和整合中的協(xié)同價(jià)值提升和現(xiàn)有價(jià)值保護(hù)情況，并進(jìn)而解析了現(xiàn)有價(jià)值創(chuàng)造能力中關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素和管理能力等。

在進(jìn)行EVA評(píng)估分析中，一個(gè)出乎意料的發(fā)現(xiàn)：A集團(tuán)雖然規(guī)模在過(guò)去幾年中擴(kuò)大了很多，利潤(rùn)也得到相應(yīng)的提升，但企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造卻從幾年前開(kāi)始就是負(fù)的，而且，隨著規(guī)模擴(kuò)大，EVA降低有加速的趨勢(shì)，這引發(fā)了全公司上下人員的震動(dòng)。

第二階段：EVA價(jià)值管理理念方法宣導(dǎo)

從董事會(huì)開(kāi)始，并逐步推廣到高管層及以下的價(jià)值管理理念宣貫，確保了各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)EVA價(jià)值體系有一個(gè)完整了解的基礎(chǔ)上達(dá)成認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一，為下一步的變革打下了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

在理念宣貫過(guò)程中，各級(jí)管理層開(kāi)始試著應(yīng)用EVA方法分析歷史績(jī)效中價(jià)值減少的原因，并逐漸形成共識(shí)：EVA管理體系的引入，必須要從EVA價(jià)值中心的構(gòu)建開(kāi)始，通過(guò)明確各個(gè)板塊和區(qū)域公司的管理權(quán)責(zé)，賦予各板塊負(fù)責(zé)人資產(chǎn)管理權(quán)，并同時(shí)承擔(dān)價(jià)值創(chuàng)造的職責(zé)。通過(guò)培訓(xùn)還明確告知各業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)管理者，為更好履行價(jià)值中心的責(zé)任，需要對(duì)管理層進(jìn)行績(jī)效評(píng)估指標(biāo)及相應(yīng)激勵(lì)政策的調(diào)整，以引導(dǎo)他們合理有效地安排資源投入，提升資產(chǎn)利用效率的同時(shí)，提高板塊的盈利能力，尤其是核心業(yè)務(wù)的盈利能力，最終實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。培訓(xùn)還使各層級(jí)管理者認(rèn)識(shí)到，必須建立一套公平的、具有可操作性的價(jià)值評(píng)估財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，才能實(shí)現(xiàn)各個(gè)價(jià)值中心起點(diǎn)的公平性，減少對(duì)EVA測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)疑以及可能的對(duì)EVA管理體系導(dǎo)入的抵觸。

第三階段：EVA價(jià)值管理體系實(shí)施

基于價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，針對(duì)性地設(shè)計(jì)了最大程度保護(hù)和提升價(jià)值的財(cái)務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)估、管理層激勵(lì)以及基于EVA會(huì)計(jì)調(diào)整的報(bào)表核算體系。同時(shí)，調(diào)整了集團(tuán)管理的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的扁平化，并針對(duì)新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相應(yīng)的以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的管理流程和業(yè)務(wù)流程。

本階段的目的在于重塑涵蓋全公司范圍的自上而下的價(jià)值管理體系，把價(jià)值管理理念落實(shí)到所有層級(jí)和所有業(yè)務(wù)范圍的日常工作中去。（1）通過(guò)引入EVA為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)體系，減少各業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理行為，同時(shí)讓管理層合理的分享創(chuàng)造的價(jià)值。（2）為確保整個(gè)績(jī)效體系的價(jià)值導(dǎo)向得到真正落實(shí)，相應(yīng)的戰(zhàn)略管理，預(yù)算管理以及績(jī)效管理都以EVA為核心進(jìn)行了重新調(diào)整，確保戰(zhàn)略方向符合集團(tuán)整體價(jià)值導(dǎo)向，每年投入資源能夠明確的反應(yīng)價(jià)值提升的關(guān)鍵需求因素，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的情況有清晰的價(jià)值績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行追蹤。（3）為了價(jià)值體系長(zhǎng)期有效的落實(shí)，對(duì)會(huì)計(jì)核算體系也以現(xiàn)有會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)進(jìn)行了微調(diào)，在不影響業(yè)務(wù)運(yùn)行的前提下獲得更真實(shí)的反映EVA核算要求的報(bào)表數(shù)據(jù)，也為各中高級(jí)管理層日常經(jīng)營(yíng)決策提供更準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息參考。

經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的實(shí)施之后，A集團(tuán)的價(jià)值損毀情況得到了迅速控制，業(yè)務(wù)擴(kuò)張質(zhì)量也得到明顯提升，資本市場(chǎng)對(duì)A集團(tuán)未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)期獲得了極大的提高。在國(guó)際合作中，逐漸獲得國(guó)際化公司的認(rèn)可，開(kāi)始了資本和品牌的外部輸出，實(shí)現(xiàn)了真正的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。（作者系銘遠(yuǎn)咨詢(xún)集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理，由于本文所涉及企業(yè)為某上市公司，故文中該公司以A集團(tuán)代替)