多元化：強者的游戲

多元化和專業化，企業走哪種路線更好？這種爭論已經持續了很多年，在一輪輪經濟周期過后仍然屹立不倒的企業中絕大多數都是專業化公司，而能在多元化產業中持續發展的企業屈指可數。似乎多元化的前途并不令人感到光明。

許多經濟學家也認為，多元化在未來的市場中不可能有什么發展藍圖，企業只有專注于自己的主業，專注于自己的核心產品，才會在激烈的市場中占有一席之地。

這種現象在中國成長性企業中也同樣體現，回顧歷屆“成長百強”榜單，“經營行業”一欄中為“綜合”的上榜企業處于絕對劣勢，所占比例從未沒有超過10%。

既便如此，還是有不少中國民營企業熱衷于多元化的美好愿景中，由于主業觸及天花板，這些企業急于為手中大筆現金尋找出路。它們期望在多元化領域中取得成功，因為在它們面前還是有令人羨慕且熱血澎湃的標桿：美國的GE，香港的和黃，以及距離它們更近的復星。

復星的例子在這幾年被廣泛的提及，17年來復星義無反顧地進行多元化業務，復星經營業務遍及鋼鐵、房地產、醫藥以及零售等等，僅在2007年復星國際的招股書上，集團子公司及合資公司便多達四十家。而且在剛剛過去的2008年年底，新浪與分眾達成換股協議，由于復星國際已經是分眾的第一大股東，因此復星成為新浪第二大股東也指日可待，在傳統產業奮斗多年的復星又將觸角深深的插入互聯網行業。

復星已經成為內地多元化企業的榜樣，但這個過程卻并不像表面看起來那么一馬平川，數次遭遇危機讓復星舉步維艱，幾欲死亡。

對于復星來說，2004年絕對是一個“坎兒”，那一年中央開始宏觀調控，各項產業、金融政策驟然收緊。當年3月，復星入股的寧波建龍鋼鐵項目被國家發改委緊急叫停，這一度把初入鋼鐵業的復星打了個措手不及。

同年6月，當時多元化巨鱷“德隆系”轟然倒地，當時同樣依靠并購大舉擴張的復星自然成為“下一個德隆”的熱門人選。那年復星的動作是主動請來安永會計師事務所進行審計，并向公眾公布財務報告，同時宣布復星將收縮戰線，淡出四大主營業務之外的其他行業，這樣才使得復星安然走出輿論的漩渦。

2004年的復星代表了中國多元化企業從“粗放”到“精細”的轉變過程，從當時的德隆和復星來看：同時涉足實業與金融、在多個產業同時進行收購與整合、收購資金來歷不明、有上市公司可直通資本市場、數不清的子公司進行關聯交易。

為什么要列舉復星的例子？按理說GE、和黃的多元化戰略更加成功并且經受了時間的考驗，但是對于中國的民營企業來說，同在中國這個高速發展的新興經濟體中，復星的經驗更具有參考性。

復星董事長郭廣昌曾經說過：“如果你的行業能夠受益于兩到三個甚至四個中國動力的話，它就是持續看好的，不用擔心。”復星旗下的四大主業：鋼鐵、房地產、醫藥以及零售，都和他們認定的“中國動力”緊密相關。而在這四大產業之間，郭廣昌表示，“我們依靠不同收益特性、成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。

立志在中國走多元化路線的企業，它們依靠的是中國經濟發展強大動力，它們篤信：一個高速成長的新興經濟體，一定能托起一些多元化產業公司。中國改革開放已經30年，為企業提供了無數的產業機遇、市場成長空間大；同時從銀行到股市，企業能較容易地拿到錢，這使得并購公司變得容易了許多。

然而從資本市場到學界輿論來看，最近二三十年來，人們普遍接受并推崇的是專業化公司、專業化管理與經營，這是自上個世紀70年代起，前有美國多元化控股集團沒落與解體，后有日本經濟蕭條、亞洲金融危機暴露出東亞式多元化控股企業的致命弱點——這一系列重大商業事件導致的必然結果。專業化公司令人放心、富有競爭力，多元化控股公司不被信任、規模大但股東價值低。

產業多元化面臨的首要挑戰是：一方面是來自于融資、投資體制方面的種種約束，企業每走一步都要承擔更大的風險和成本；另一方面在體制不健全的現實下，許多民營企業的投資行為會繞開政策，用“擦邊球”甚至違規來進行，因此過度擴張和高負債率、資金鏈緊張都成為對多元化經營詬病最多的地方。

如此看來，多元化就成為強者的游戲。這里的強者，指的是企業所蘊含的特質，能夠在經濟發展中找到多元化機遇，然后果斷出手。而且經濟過熱時不撞線，宏觀調控中不違規，這樣才會有成功的可能。