ＥＶＡ與公司業務組合戰略

許多企業迫切希望弄清，在它們的業務組合中，哪些在創造價值，又有哪些在損毀價值。然而80%的企業沒能夠在業務單位層面以下衡量資產回報率。實踐中，要想找到能夠行之有效的評估顧客、產品及最小庫存單位（SKU）贏利性的衡量標準，仍然是個遙遠的夢。

戰略失敗的原因在于各種決策，而不是其眼光。戰略的部署和實施需要在企業所有層面做出數不清的基于價值的經濟決策——兼并、出售部門、關閉業務、外包、特許權經營、顧客及最小庫存單位（SKU）合理分配、改變價格、促銷以及價值方案等。

我們應該用合理的經濟分析和改進的會計方法來發掘企業組合內價值創造和損毀的源泉。

一、價值創造的評估

毛利或者標準利潤是贏利性初步分析的常用評估標準。最好的情況下“成本”也只可能包含分配到總產量的單位可變成本與固定成本之和，這會造成在探求價值創造與價值損毀資源方面的嚴重缺陷。

二、常用評估標準的缺陷

標準利潤忽略了資本成本——在產能、存貨、應收款等占用資本的機會成本。而超額（未售）產出往往會減少核算得出的單位成本，增加標準利潤。超額產出成本被資本化為存貨。由于存貨不會產生損益表成本（有時還會帶來虛假的“吸收”得益），即使產出的產品缺乏需求，標準利潤也將隨產量增加而增加。標準成本還傾向于將期間成本（固定生產成本和生產能力成本）轉化為單位成本。這就導致了企業無視需求，只要盡可能擴大產量就能最大化單位標準利潤。

不少企業廣泛應用各種業績指標（銷量增長、市場份額、毛利、營業收入一級標準成本）對這些指標的追逐帶來了不斷下降的資本回報率和負的經濟利潤，并最終陷入破產境地。如果沒有對資本和產能的成本進行充分核算和彌補，銷售數量的增長和標準成本的降低就會掩蓋價值損毀問題。

這些企業在市場供給已經飽和的情況下還在不斷地擴大產能和存貨量。工廠經理們往往希望盡量降低單位成本而忽視了實際需求，這就造成了產能的不斷飽和及擴張。

根據我們的經驗，這種情況是相當普遍的。到處蔓延的產能過剩現象困擾著許多行業，侵蝕著企業的利潤率。在一些企業，多余存貨甚至影響了產品質量、原材料采購以及訂單的完成。某巧克力公司由于提供給客戶放得太久的巧克力而使得公司聲譽受損，還有一家企業竟租賃拖車以存放過剩存貨。

三、經濟增加值（EVA）

EVA（經濟增加值）是經濟利潤或稱剩余收益的最著名表述，其定義如下：

EVA = 稅后凈經營利潤-占用資本×資本成長率

EVA能夠在一個衡量標準中同時涵蓋收入成本以及資本成本。它要求扣除資產負債表的完全成本，得到新的經濟利潤表。這個單一標準能夠處理好利潤與資本、風險與回報、短期和長期之間的復雜權衡關系。但在衡量企業組合（顧客、SKU、產品、品牌）內較低的單元層面價值創造和損毀情況時，有幾個衡量問題需要解決。

1. 資本成本

一個真實利潤的衡量標準必須包括企業投入資本的成本。盡管資本是創造一個以價值為基礎的贏利性標準時所不可缺少的部分，但就如何衡量這些較低層面所占有資本的實際水平，仍存在著一些問題。資本有兩個主要組成部分：為企業運轉提供必要平臺的凈營運資本和固定資產。

表面上看來，衡量資本組成部分似乎是個簡單過程，只需衡量營運資本和固定資產的當前水平，并將之分配到各產品和顧客，然而這里存在著一些困難。

①實際的還是最優的存貨水平。

實際存貨水平不可能是最優的。如前所述，傳統的業績衡量標準和激勵機制關注生產效率而忽視資本成本。這樣，我們所觀察到的存貨水平并不反映企業順利運轉必需的存貨水平，因而會扭曲對經濟贏利性的前瞻分析。

但評估企業層面的業績時，必須考慮存貨應收賬款和應付賬款的實際水平，因為管理者要承擔控制營運資本的責任。因此，基于對經濟利潤的前瞻分析，約略地估計其常規化存貨水平很可能是最合適的方法。

②顧客還是產品營運資本。

凈營運資本特別容易由于在產品或顧客中不準確地進行資本分配而被扭曲。盡管將應收賬款分配到顧客可能比較容易，但考慮產品贏利性時，這一成本的確會遇到困難，因為該成本產生于所服務的顧客，當產品銷售給某一大客戶時，該產品的贏利性受顧客贏利性的影響。

零售供應商常會遇到這個問題。他們的許多產品看上去是不贏利的，因為他們供應產品給少數大客戶和許多小商店。大客戶有能力迫使供應商簽訂長期合約，保持較高的必要存貨水平并接受較低利潤率。當產品銷往小分銷商時似乎是贏利的，但當同樣的產品銷售給大客戶時，卻似乎虧損。

③固定資產。

衡量固定資產也會遇到與營運資本相類似的問題。固定資產價值相對穩定，但賬面價值并不代表占用資本的真實機會成本。在長期存在產能過剩行業中，廠房和不動產的賬面價值容易被高估，而在賬面使用壽命后仍可繼續運轉較長時間的設備價值則會被低估。

凈變現價值（Net Realizable Value）是能夠更為準確地衡量固定資產機會成本的標準。凈變現價值必須是減去所有關閉成本（如稅款、分離費用）后的估計期望剩余或清算價值。凈變現價值是資本機會成本的前瞻性衡量指標，在清算被視為短期或長期的合理選擇時尤為適用。然而，關閉凈變現價值很小或為零的生產設施除了產能減少的潛在第二收益外，不會帶來經濟收益。從經濟的角度看，這一生產能力實質上是無成本的。

2. 完全成本會計

我們建議采用完全成本會計，其中包含所有資本的成本，但產能利用率假設為100%。完全成本會計不是將固定成本（包括資本成本）分攤到實際的或預算的產量，而是按生產能力轉化為單位成本。當產能利用率低于100%時，固定支出的一部分就成為未分配的期間成本。這樣，產量變動就不會對顧客或產品的贏利性產生任何影響。

傳統標準成本使產量變動影響單位成本而非期間成本。在這一核算體系下，過剩產能的增加會提高標準成本并減少產品核算贏利性。如果該標準用于決策，導致放棄虧損的顧客或產品，剩下的所有顧客或產品就會被迫分擔更高的固定成本，使產品的贏利性看上去進一步惡化。在計入資本成本時，產量差異的成本會更為顯著，這種“死循環”會計體系的問題因而更加嚴重。

但通過應用完全成本會計，贏利性就不再受產能利用率和產品組合的左右，而產能決策的做出也將更準確、獨立。另外，在產能利用率不同的工廠之間，也能夠進行顧客和產品贏利性的比較。

四、價值定位管理

衡量和分析企業組合中價值創造和損毀的源泉僅僅是開頭。最終我們要進行各種改善方案以削除價值損毀的根源，并加強價值創造的環節。在定價、銷售協議、促銷、產品選擇、存貨流程控制和質量、包裝以及價值總方案的其他方面所做出的改進，均需透過新的視角進行評價。

亟需審視的是“虧損領導者”戰略，這種戰略試圖通過其他方面的更多收益來彌補某方面的虧損。例如，零售商降低一些選定的常見商品（如牛奶、尿布）來在顧客中建立一種“價值”定位形象。我們都知道，寶麗來公司是怎樣虧損出售照相機并希望能通過膠卷銷售收入彌補這一損失。然而，這些企業的戰略、業績和價值觀需要經過認真的量化分析和審視。現在寶麗來公司從一家明星企業淪為破產公司。

“虧損領導者”戰略對企業的實施計劃提出了挑戰。雖然放棄“虧損領導者”戰略似乎能夠提高贏利能力，但它也會降低贏利產品的銷售收入以及整體贏利性。例如，在經過一番提價和改善營運資本的游說后，有位客戶仍然在對一家大零售商的產品銷售上每年虧損200萬美元，但該客戶并沒有放棄這家零售商，因為它能帶來每年400萬美元的相關收入。

1、 定價

定價是價值方案的一個主要工具，但一般而言，價格與銷量成反比。需求的價格彈性這一指標是指價格發生變動，而需求量隨之改變時對總銷售收入有何影響。彈性分析可以在企業層面進行，以涵蓋競爭對手的反應所產生的影響，或在行業層面考察宏觀消費者反應。

2、 成本結構

價格變動的最終影響不僅取決于需求曲線，還與成本結構有關。努力降低單位成本和提高利潤率往往會導致在生產能力、設備以及新技術方面的投資。然而，這些投資經常會損毀價值，因為利潤上升的幅度并不足以彌補額外占用的資本成本。舉例來說，我們看到國內紡織業大量投資在新產能和新科技上，然而伴隨著過剩生產能力對定價和資本回報率所造成的大災難，長期的解決方案顯然要求更多國外外包和國內產能的削減。但成本最低的價值方案并不容易找到。我們不止一次發現，新的“低成本”產能需要關閉，原因可能是關閉成本更低，清理價值較高，現金營運成本和稅收較高，可實現更多制造費用削減，以及誤導性的贏利性（得益于對產能利用的更多分配或較高利潤率的產品組合）。

3、 交易條款

除了固定資產外，低層面經濟贏利性分析的另一個重要問題是顧客或產品的凈營運資本要求，不同的顧客要求的營運資本水平不同。傳統會計衡量指標忽略了這些因素。但在EVA體系中，價值方案增加了一些工具。

我們按不同顧客進行了資本回報率和利潤率分析以及找出那些存在潛在價值的顧客。當顧客不愿意接受提價時，我們希望能夠支付挑戰（縮短付款期限）或降低必要存貨水平。在這方面能否獲得足夠改善收益，將意味著留住還是放棄顧客。

管理層必須能夠在企業整體以及業務單位層面對經濟贏利性進行準確評估。常見的一些單位贏利性衡量標準，如標準利潤，會產生與標準會計核算相同的問題：缺乏對業務占用資本成本的核算。通過采用經濟利潤指標，管理層可以更清楚地了解究竟有哪些贏利或虧損的業務單位。對于建立和實施一個成功的企業組合戰略來說，這是第一步，也是最重要的一步。

（本文摘自《EVA革命》，大衛·格拉斯曼主編，有刪節）