企業的維基方舟

越來越多的企業開始了解維基思維的重要性，IBM和寶潔只是其中先知先覺并搶先獲利的標桿

即使1年半后的今天，人們仍然不會忘記一本《貨幣戰爭》上市后引發的閱讀風潮，人們大多在通過朋友的介紹、書店推薦以及感受網絡的熱捧后成為了《貨幣戰爭》的讀者。隨后他們又在自己參與的網絡社區、論壇以及個人博客中向更多的人講述自己的讀書心得。群體效應使得《貨幣戰爭》在出版5個月后進行了第13次印刷。

《貨幣戰爭》的熱銷很大程度上是因為它在寫作和宣傳上利用了維基的思維。維基詞源來自于夏威夷語“快點快點”（wikiwiki）。1995年沃德·坎寧安（Ward Cunningham）為自己開發的可在網絡上供多人協同創作的超文本系統取名wiki，意在通過群體協作使程序得到完善。此后維基的含義被無限延伸到哲學、科學以及經濟等領域。但它的主體精神仍舊是開放、對等、共享，以及全球運作下的大規模協作。

現在，越來越多的企業開始了解維基思維的重要性。IBM是最早意識到群體協作價值的全球公司之一，他們從最初的開源與他人分享、共同研發Apache、Linux，延伸到現在為客戶企業提供可實施大規模協作的技術支持；寶潔公司作為全球快速消費品龍頭在2000年的困境中同樣選擇了開放式創新，積極與終端顧客溝通，和企業外部的研發組織及個人互享科研成果，向市場推出消費者最理想的產品——現在，他們都被冠以維基經濟學的標桿花冠。

IBM：送人玫瑰，

手有余香

1月14日，IBM在紐約宣布，2008年該公司在美國共注冊4186項專利，成為美國歷史上第一家在單一年度專利注冊數量超過4000項的公司，這也是IBM連續第16年蟬聯美國專利榜首。

IBM高級副總裁兼IBM研究院院長John E. Kelly III博士表示：“IBM在對知識產權的戰略性應用方面居于領導地位，這種領導地位是建立在平衡知識產權和開放創新的基礎上的。”

John Kelly博士所說的平衡是指，IBM在坐擁越來越多的知識產權的同時，也計劃把每年公開的技術發明的數量增加50%，達到3000余項。這些被公開的技術發明不會申請專利保護，將免費向公眾提供。博士介紹說，開放的重點是那些可以幫助建設全新的更加智慧的基礎架構的技術，即IBM將繼續在開源、醫療、教育、環境和軟件兼容性領域放棄專利權，以加速知識傳播和促進創新。

IBM公開技術發明的行為，實際上是其建立繁榮商業生態圈、為客戶提供最優技術和服務并與之互惠互利的主要舉措。

1998年，IBM技術部門遇到了麻煩。IBM在網絡服務器上的許多專利技術和操作系統的市場反應都不盡如人意。挫折讓這頭大象認識到，憑借單打獨斗已不再是IT業的制勝法則，此時由開源而創的Linux羽翼漸豐，成為開源社區的一員并善加利用，被IBM看作新的起點。

在參與Linux之前，IBM先于1998年3月宣布加入Apache社區，同年12月正式考慮Linux戰略，次年成立Linux開發組。IBM戰略經理喬爾·考利（Joel Cawley）回憶說：“當時我們很擔心，他們會拒絕我們嗎？會與IBM為敵嗎？我們會面臨新的法律問題從而影響我們開發軟件的能力嗎？”

IBM中國開發中心Web 2.0首席架構師毛新生告訴《商務周刊》：“在兩方接觸的最初階段，顧慮還是存在的。比如說知識產權，雙方的研發一旦有了成果，應該怎么分配？此外，開放的界限問題也讓IBM頭疼不已，因為并不是所有東西都可以共享。”

此外，Linux由100多個軟件項目構成，每一個下面都有不定數量的子項目。IBM技術員首先要做的就是打破陳規，選擇自己適合的項目。IBM的Linux開發組組長丹·弗萊（Dan Frye）說：“人們是以個人的身份來參加開放源社團的，你為哪個公司工作不會讓這里的社員對你刮目相看。”

爾后的10年里Linux不負眾望，逐漸成為越來越多人的首選。目前，除美國以外的很多其他國家政府機構都把內部網絡轉移到Linux上。它為這些政府機構節省了不少開支，同時也降低了對封閉源碼軟件潛在的安全性的憂慮。

在成功介入Linux之后，IBM在開源上還做了諸多嘗試。“IBM打開了自己的技術圍墻，貢獻了很多技術，除了Linux，還有現在軟件世界里面排行第一的開發工具Eclipse，當然還有Java，曾經那么小的Java卻是今天企業計算平臺的基礎。”毛新生說。

隨著開源系統的風行，參與研發的成員也從中獲益良多。“在社區里參與開發的人有非常旺盛的創造力，他們這么做是為了得到來自外界的認可和贊許。”毛新生說。

布萊恩·貝倫多夫（Brian Behlendorf）是Apache程序組的領頭羊，但是他在Apache這個項目上分文未取，卻讓很多中小企業借助Apache提供的低成本基礎設施蓬勃發展。他本人則憑借在Apache上獲得的聲譽創立了CollabNet公司。現在很多《財富》100強企業都在向他的公司尋求高效的與其他公司合作的軟件。

此外，開源不等于免費，有些服務是需要收費的。“在國內，很多人對此有誤解。”毛新生說，“在做這些開源的時候，開發者可以通過別的途徑來收費。比如Firebox在開源后，開發者的一部分收益來自于一些機構的贊助，還有一部分則來自廣告。”

作為開源的重要參與者，IBM為顧客提供越來越多的選擇和更加優質的商業環境的同時，也保證了自身的飛速發展。“我們在幫忙建立起一個大的生態系統的同時，還要考慮到自身的生存問題。”毛新生說，“IBM在開源本身上是沒有任何收益的，但是由此產生的一系列周邊產品和服務就另當別論了。”

以參與研發Linux為例，IBM投入了大量人力物力，使得其在各種各樣的硬件上運轉自如。“Linux本身不賺錢，但當客戶需要一些以Linux為基礎的解決方案時，IBM就成了最好的選擇。因為IBM有很多硬件產品可以成功運行Linux，軟件產品也不例外。”毛新生介紹說。此外，IBM在Linux上獲得了大量相關技術，幾乎所有圍繞Linux的主營業務都可以成為IBM的贏利來源。

IBM從開源中還得到了一個啟發：企業在大規模協作中受益的前提是必須有一個商業模式做支撐。網絡給企業帶來了無限商機，Web2.0作為一個集合群體智慧與創見的手段，其影響正逐漸擴展到企業的內部和外部。“Web2.0帶來了大規模的協作，以及由這種協作帶來的人跟人之間的互動。”毛新生告訴記者，“作為Web2.0技術的領導者，IBM要做的就是為全球企業提供軟件、硬件和服務的全面幫助，來開拓Web2.0時代的商機。”

IBM首先在公司內部應用了自己最新研發的Web 2.0技術。從2001年開始，IBM每年都會在內部開展叫做“Innovation Jam”的頭腦風暴。在為期兩天的大討論中，IBM內部30萬員工和他們的家屬，以及和IBM有業務往來的企業通過IBM的Lotus社區將自己的想法表達出來。

“Lotus是首個面向企業的社交網絡軟件，它的出現標志著IBM成功地將消費者社交網絡世界引入到了企業中。”毛新生告訴記者。此外，Lotus Quickr是一款基于Web 2.0的軟件，設計用于變革日常業務內容的共享方式，以提高企業內部團隊的協作能力。

2008年，IBM的另一Web2.0技術——統一通信的代表產品Lotus Sametime迎來了10歲生日。這一年也是統一通訊真正向軟件轉變的關鍵一年，IBM宣布將在未來三年內在統一通信市場投資超過10億美元。

經歷10年的發展，目前的IBM統一通訊成為所有實時通訊工具，以及E-mail、博客等協作技術之間的集成。其解決方案幫助用戶將最新的Web 2.0技術集成到其平臺上，使人們可以選擇實時或非實時的渠道進行溝通，實現更快速、更智能的協作。“比如使用者能夠將他們的IM通訊錄和位置感知功能與Google地圖進行結合或混搭，直觀了解好朋友所在的位置及在線狀態。”毛新生說。

IBM在Web2.0技術上的貢獻，有時是通過惠及其客戶企業使終端消費者間接受益。在近幾年的調查中，消費者對于銀行業務受理慢、排隊時間長的投訴越來越多，其主要原因是顧客無法在同一柜臺得到所有需要的服務。IBM針對此類情況推出的面向服務構架（SOA）是Web2.0的另一個核心項目。

“現代銀行需要專門的IT系統來進行顧客導向式服務。”毛新生說，“這些系統是銀行和IT公司一起制作的，但他們從被生產出來到投入銀行使用一直都保持一個狀態，而客戶需求的高度細分則要求銀行有高效的辦事能力，因此顧客的有些要求銀行無法只靠現有的資源和固定的系統來實現。”可行的辦法是，銀行系統在處理業務時要有一定的柔性，使得業務人員根據顧客的不同需求提供相應的服務。

“IT系統里面有很多子系統和數據，我們首先需要把它們模塊化。”毛新生介紹，“人的需求都是在不斷變化的，我們要做的就是根據人們的需求把這些模塊有機的拼湊起來。”SOA的工作實質是對這些模塊組合的個數以及順序作出調整，而不是從最底層改變這些模塊和系統，否則工程是無法想象的巨大。“銀行要憑借高效的辦事能力留住客戶，所以就需要業務人員通過使用我們的產品，把復雜的模塊合理的拼湊出來。”毛新生告訴記者。

此外，Web2.0的3D技術則向聚集在一起的人們提供三維的用戶體驗。“在3D的世界里面，每個人都有一個立體的象征。這是一種接近現實的用戶體驗，也是互聯網下一步的發展方向，它會對電子商務帶來意想不到的翻新效果。”毛新生介紹道。

接下來，IBM的Web2.0團隊要解決的是怎樣把協作的模式引進到軟件開發中來。“軟件開發的過程也是一個微縮的協作過程，市場部員工、開發人員以及測試人員都要參與其中。”毛新生說，“我們要考慮的是如何在全球的人才庫里形成一個社區的方式，讓大家更加有效的設計軟件。”

寶潔的“創意集市”

2009年的第一個月，受金融危機影響，寶潔公司宣布將力保2008年10—12月的銷售態勢，但同時也表示營收增幅可能將低于此前預期的4%—6%。

雖然寶潔認為這一預期與他們2007年同期相比已算是退步，但相比于其他美國大型企業的悲觀預期，寶潔承諾的這一數字還是引來了多方的質疑。

面對質疑和股價的小幅下挫，寶潔全球公司CEO雷富禮（A.G.Lafley）表示：“快速消費品行業的前景絕不會像汽車和服裝業那樣凄慘。寶潔已決定暫停其醫藥領域的研發工作，同時正在考慮是否對部分醫藥部分的子品牌進行資產剝離，如Actonel、Enablex和Asacol等。”

對于雷富禮的這一決定，多數投資者還是給予了肯定，畢竟是這位傳奇的CEO通過創新帶領寶潔走出了2000年的低谷。

熟悉寶潔公司的人都不會忘記，2000年的寶潔面臨著近乎“斬首”的困境。公司多次向股東們提出收益利潤預警，股票一路下跌到每股36美元，市值縮水了一半還多；內部大量的研發成果因為沒有配套的戰略規劃反而成了負擔；來自同行業的威脅，使得寶潔快銷行業老大的市場地位正一點點被蠶食。

臨危受命的雷富禮發現，寶潔正被舊有的商業模式束手束腳，改變勢在必行。他上任的第一件事就是大刀闊斧的整頓寶潔的研發部門。彼時，擺在雷富禮面前的是一道難題：重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；以及削減研發成本。在公司其他高層人員看來，這道題就是一個悖論。于是寶潔內部分成了兩大陣營互相攻擊，并試圖說服剛剛上任的雷富禮站在自己一邊。而雷富禮則不置一詞，只是靜靜的聆聽，從兩派的爭端中尋找各自的可行之處。

經過了大量的“聆聽”和“發現”，雷富禮力排眾議提出了“開放式創新”，將寶潔的心臟——研發（Research＆Develop）擴展為聯發（Connect Develop），即打開公司圍墻，聯合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，再通過技術信息平臺讓各項創新提案在全球范圍內得到最優配置。

寶潔首先要適應的是角色的轉換。在過去，寶潔與消費者的關系是：寶潔推出新產品，消費者接受。但2000年之后，寶潔開始俯下身子認真聆聽消費者為什么拒絕他們推出的新產品，以及他們希望獲得什么樣的產品。

“在開放式創新中，我們做了大量的消費者調查，來看寶潔現有的產品是否迎合他們的需求，以及即將上市的產品是否符合他們的預期。我們這樣做就是為了滿足消費者的要求，同時使資源得到最合理的利用。”寶潔公司全球商務服務部門經理威廉·麥茨（William Metz）告訴《商務周刊》。

初任CEO的一個月里，雷富禮在每次寶潔員工大會上都會強調兩個贏得消費者的關鍵時刻。第一個是在商場的貨架旁，當消費者決定是購買寶潔的產品還是競爭對手的產品時；第二個就是在消費者的家里，他們使用寶潔的產品并判斷它是否真如寶潔承諾的那樣。

2002年，寶潔創立了專門的消費者嵌入計劃，即“在生活中體驗”。寶潔的雇員定期拜訪顧客，到他們的廚房和客廳參觀，和他們一起去購物，設身處地的了解他們的需求是什么。雷富禮強調所有寶潔員工每個月都應該至少有一次嵌入式的體驗經歷。除此之外，寶潔還會借助一些市場調研機構。麥茨說：“這是我們一直竭盡全力通過自己的網絡或者合作者的支持在做的。”

進入Web2.0時代，消費者參與產品設計的形式也變得更加豐富。寶潔的研究人員會為每一個新產品都成立一個社交網絡，邀請顧客對他們的新產品提出意見。加入這個社區的都是各個不同行業的消費者。研究員在社區中不斷的發布自己的計劃和中間性研究成果，然后聽取社區成員的意見完善產品。

“我們有很多在線的虛擬社區，這樣我們就可以近距離的接觸終端消費者。”麥茨告訴記者，“寶潔創造了一種新的了解消費者所想的方法，并且可以把他們最真實的想法放到我們的產品里。”

在過去，這個實時互動的過程是無法想象的。“十年前，當一個新產品經過縝密細致的研發終于千呼萬喚始出來時，可能它已經過時了，甚至是在試用期就失敗了。”麥茨說，現在，網絡社區的大規模討論，讓各種可能的失敗只發生在研發的初級階段，把研發失敗的機會成本（opportunity cost）降到了最低。

當然，并不是所有問題都能在寶潔內部和消費者互動社區中找到答案，很多時候寶潔需要在外部尋求幫助。“企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好的把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。”雷富禮說。

寶潔內部的Future Works事業部是一個獨立的創新團隊，它不隸屬于任何一個部門，也不受既有典制的約束。由一名總經理領導，來自各種學科小組的人聚集在一起，搜索能夠創造新消費的機會。“他們將眼界跳出寶潔，在外部尋找哪里有問題的解決方法，哪些人應該保持聯系以便從他們那里獲得創新的機會。”麥茨說，“當研發過程中出現問題的時候，我們可以快速的從外部找到解決的方案。”

在每個業務單元里，寶潔還有一些“嵌入式”的小型創新小組。寶潔公司還有一個小組叫外部發展組織（External Business Development），他們起到了創新的“中介”作用，既可以把外部的創新通過技術轉讓為寶潔所用，也可以將寶潔的一些技術和專利轉讓出去。

作為寶潔的創新獵頭，麥茨和他的同事必須時刻保持敏銳的商業觀察力，同時還要有足夠多的閱歷。他們的工作就是盡可能多的接觸不同國家和地區的企業。麥茨告訴《商務周刊》：“當公司向我咨詢世界的哪個地方可以為我們的內部消費者提供所需的商務服務時，我很可能會快速的聯想到我在中國見到的，然后對他們說我去過中國，我知道那里有一家公司可以提供我們所需的服務，我們可以和他聯系，尋找問題的解決辦法。”

當然，依靠有限的人力搜索不可能得到所有問題的答案。2004年的一天，寶潔公司內部正在為他們的新產品品客薯片的上市集思廣益，幾個年輕人提議在薯片上印制圖案來增加賣點。“幾乎所有人都認為這是一個好點子，畢竟在薯片的一些本質屬性上的可改良空間已經被整個行業開發殆盡了。”麥茨回憶。

可就是這個靠頭腦風暴在瞬間出現的好點子，難倒了寶潔9000人的研發隊伍和創新獵頭，沒有人能提供在薯片上印制圖案的方法。

大約10年前，網絡上出現了一種類似于“創意集市”的網站，他們成立的初衷就是“讓渴望創新的公司能夠接觸到這個星球上的創意、發明以及知識”。他們的工作分為兩個方向：為問題尋找答案，以及為答案尋找問題。

寶潔找到了其中一個叫做InnoCentive的網站，在上面匿名發了尋找解決辦法的信息。幾個月后，寶潔從收到的眾多解決方案中挑選出了最滿意的一個。這個好主意來自意大利博洛尼亞地區的一位大學教授，他發明了一種噴墨打印方法，能夠在蛋糕上打出可食用的花色圖案。

同年，品客薯片一經推出，就受到了年輕人的追捧，因為他們對打印在薯片上的風趣圖形感到新奇不已，而寶潔公司的銷售額增長率也因此提高到了兩位數。同樣獲益的還有那位意大利教授，他收到了寶潔公司的技術轉讓報酬。

InnoCentive這類網站的出現，還為雷富禮解決了研發部門給出的另一個難題——產能過剩。1990年代后期寶潔的一次內部調查發現，公司投入了15億美元研發資金，研制出了令人咋舌的約2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業的產品上。雷富禮認為隨著知識產權市場的擴張，擁有創造能力已經不再是企業的絕對優勢，通過收集、轉移、融合等手段將技術為己所用，才是寶潔真正的競爭優勢。

雷富禮決定公開這個讓寶潔尷尬的數字，并把原來的“包袱”放到“創意集市”里，讓那些寶潔用不到的好點子在合適的地方實現價值，同時也為寶潔獲利。

在線技術轉讓市場Yet2.com是“創意集市”中的另一家代表性企業，寶潔的很多專利項目就是在這里出售的。幾年前，寶潔研制出了一種“透皮控釋給藥”技術，它可以使得藥物分子，如胰島素分子直接穿透皮膚被吸收，這樣糖尿病患者可以像貼膏藥一樣直接將藥物貼在皮膚上。它是寶潔眾多“產能過剩”專利之一，寶潔將其放在了Yet2.com的貨架上。最后，一家專門研究藥物傳導機制的小公司成了寶潔的生意伙伴。

“寶潔的創新包括很多環節，這是一條很長的鏈條，而那些來自外部的支持是和這條鏈條的各個環節緊密相連的，有的甚至成為了不可或缺的一部分。”麥茨說。

數字顯示，近年來寶潔的新產品研發過程中有45%的內容包含外部開發的關鍵要素；在推向市場的新產品中，超過35%的原材料來源于外部，而在2000年這一數字是15%。寶潔的目標是，到2010年，50%的創新內容都來源于外部。