基于卓越績效模式的企業持續改進路徑探討

林　艷

中圖分類號:F273 文獻標識碼:A

內容摘要:很多“卓越的公司”不能夠持久發展,這個現象不僅反映出現實中企業的困惑,同時也在某種程度上對現行管理研究的有效性提出了質疑。那么,什么樣的公司才是真正“卓越的公司”?企業如何才能實現并持續保持“卓越”呢?本文針對國際著名質量獎的評價方式只注重識別強項而忽視改進弱項的問題,提出了面向持續卓越的企業改進的思路,以期對企業持續健康運行有所借鑒。

關鍵詞:質量獎 持久卓越 質量 改進

我國改革開放30多年以來,出現過不少“星”級企業,但大多是“流星”企業,如“巨人”、“小霸王”、“神州”等,而像“海爾”這樣的“恒星”企業卻很少,為什么這些曾經耀眼的“星”轉瞬即逝呢?這種現象無論對國家還是對企業都是巨大的損失。

這種現象在國外也大范圍存在。彼得斯和沃特曼 (Peters & Waterman)的《追求卓越》一書于1982年一經出版就引起了廣泛關注,但是不幸的是,被他們確認為卓越公司的43家企業,5年之后只有14家保持卓越,8年之后則減至6家。曾獲得鮑德里奇獎的施樂公司曾在日本佳能公司的競爭面前陷入危機,而近些年來又出現績效下滑、業務被收購、股票價格下跌的現象。同樣,英國銷售最好的管理類雜志《今日管理》(Management Today)每年都要評出英國最好的公司。從1979至1989年,該雜志共評出了11家頂級公司,但是到1990年,只有5家公司依然存活,另外6家公司破產或被收購。5家存活的公司中,只有1家還能稱得上是卓越的公司。

為什么大多數“卓越”的企業不能夠“持久地卓越”,這個問題的提出,不僅反映出現實中企業的困惑,同時也在某種程度上對現行企業管理研究的有效性提出了質疑。那么,到底什么樣的公司才是真正卓越的公司?對于企業,如何才能實現并持續保持卓越呢?為什么許多公司致力于通過對技術的投入、工藝的保證以及管理思想和方法的學習來提高產品質量,如全面質量管理、6σ管理、零缺陷管理、質量功能展開等,但是,多數企業難以持續地執行這些思想或方法呢?大量事實證明是因為執行所需的相關條件不匹配。這些問題都值得深入地思考。

卓越績效模式的實質及其缺陷分析

任何一個企業若想在激烈的市場競爭中不斷發展壯大, 其中一個關鍵成功因素就是必須持之以恒地致力于質量改進。而持續進行質量改進的重要前提條件是企業能夠將質量管理的各種理論和方法有效地應用到實際中, 有針對性地分析研究企業自身的特點和問題, 并對質量做出全面評價和診斷, 為質量改進提供依據。

(一)卓越績效模式

1.卓越績效模式的實質。目前,世界比較著名的質量獎的評價標準有美國鮑德里奇國家質量獎、歐洲質量獎、日本戴明獎以及中國國家質量獎等。

卓越績效模式是指由美國馬爾科姆?鮑德里奇國家質量獎和歐洲質量獎標準所體現的一種系統的管理方式,由組織簡介、系統的運行和系統的三大基礎部分構成。組織簡介描述了組織運行的背景,給出了組織績效管理系統的一個簡單指南。系統的運行部分由“領導”、“戰略策劃”、“顧客與市場”、“員工隊伍”、“過程管理”和“經營結果”六個類目構成,該部分確定了組織的運行以及所取得的結果。“測量、分析和知識管理”類目則構成了績效管理系統的基礎,起中樞作用,所有的信息都輸入和輸出其中。整個模式為結果導向,所有的行動都指向經營結果——由產品和服務、顧客、財務和市場、內部運營績效四個方面的結果構成。卓越績效模式的形成路徑如圖1所示。

2.卓越績效企業的評價方式。歐洲質量獎、鮑德里奇國家質量獎和中國國家質量獎都采取打分的辦法。首先,將核心價值分類, 類又可以再細分為項;其次, 按照各類重要程度的不同施以權重;再次, 在綜合考慮方法、展開( 應用程度) 和結果這3 個方面的基礎上對各項進行打分;最后, 可根據各項、類的重要性進行加權平均。日本戴明獎則不同, 它沒有提供按優先順序列出標準的質量模型框架, 而是向每個申請者提出 10 個同等權數的評價項, 由專家組評判、打分。世界三大質量獎的評價標準如表1所示。

根據上述質量獎的評獎方式不難發現,所有這些方法的共同特點是:評價標準不變化;評價的結果只能指出需要改進的內容而沒有方法和工具;評價側重于識別強項,用于與其他企業的比較,它采用打分、加權、求總分的辦法進行評價。這些評價方法的共同問題是:淡化了評價的真正目的即對質量的改進。

(二)卓越績效模式的缺陷及實踐應用中的常見誤區

1.主要缺陷。第一,根據“木桶原理”,決定一個木桶最大容積的,不是最長的那塊板,甚至也不僅是最短的那塊板,還包括木板之間的拼接是否嚴密,這就對各因素之間銜接的有效性提出了要求。質量獎的評獎標準中沒有關于這方面的評價指標。第二,質量獎對卓越企業的評審是在對各因素打分的基礎上,以加權累加的總分為依據。而且,從鮑德里奇獎評獎過程的實際操作來看,在總分為1000分的評價系統中,得分在400分以上的企業就可能獲獎,這樣就可能出現有些獲獎企業總分比較高、但有些因素得分很低的情況。而根據“木桶原理”,這類企業其實不具備持久的競爭力。而且,企業越是過于強調一個目標,并且追求這一目標上的“卓越”,就越可能導致多個目標之間的激烈沖突和不均衡。曾獲得鮑德里奇獎的施樂公司就曾在日本佳能公司的競爭面前陷入危機,而近些年來又出現績效下滑、業務被收購、股票價格下跌的現象。第三,評獎標準是靜態的,而且歐洲質量獎與鮑德里奇獎沒有提供改進的具體方法、工具,這樣企業會過分注重獲獎而忽略持續地改進。

2.實踐應用中的誤區。第一,以得獎為唯一目標。許多企業的實踐中以得獎為終極目標。他們在自己擅長的方面格外努力,以求高分數,而根據“木桶原理”,由于它們忽略了要想成為持久卓越企業各管理因素間的匹配性,使得企業不能持久改進,最終只能是個“流星”企業。第二,形似而神散。卓越績效模式遵循的是全面質量管理的理念。卓越績效模式的11項核心價值觀、ISO9000的八大原則都是對這些管理理念的詮釋。不從根本上理解并接受這些理念,單純地追求形似,是很難發揮出卓越績效模式的實效的。第三,領導層參與不足。實施卓越績效模式是對整個企業績效管理系統的改造,沒有企業領導層的參與顯然是一項不可能完成的任務。有些企業在實施過程中將這項工作全面交給某一個部門,而中層主管們對于一些全局性、長遠性的問題是無能為力的。

基于卓越績效模式缺陷的企業持續改進思路

卓越績效模式強調的不僅僅是質量的提高,而是主張通過建立一個系統并加以持續的改進來實現全面的績效提升,也就是要同時實現高質量、低成本、高的生產率、快的速度、良好的社會責任等等。

(一) 持續改進的基本思路

當前,追求卓越已成為很多管理者的熱望,但需要注意的是,它也是一個危險的概念,特別是當領導者用單一維度的指標來測量它時,追求“卓越”的努力帶來的不是企業的長期成功,而更可能是失敗。企業管理者必須要認識到:第一,每個績效指標都具有一個特點,即它對某些利益相關方的意義有時會大于其他相關方。這就意味著,如果過分強調一個指標,就可能損害到其他利益相關方。例如,當前利潤的最大化可能意味著犧牲未來的市場表現和股東的價值。

第二,績效是一個具有多個維度的概念。需要多個維度的指標匹配地增長才有可能獲得。因此,管理者不應當簡單地追求某個指標的最優化,而是應當在一定時間段內創造經營結果的均衡績效,即為關鍵的利益相關方創造價值并平衡其相互間的價值。因此,他們應當尋求在一個合理的區域內運作,從而使所有關鍵利益相關方都基本滿意。從實踐上來看,這意味著管理者首先需要清晰地界定公司關鍵的利益相關方并對其期望和要求進行評估。其次,通過和公司內外部的利益相關方就公司的使命及愿景進行廣泛溝通,力求使不同的利益相關方能夠統一在公司的使命和愿景之下。再次,在利益相關方取得一定共識的基礎上,盡量拓展他們各自能夠容忍的空間,從而也拓展管理者能夠掌控的空間。

(二)企業績效指標的協調方式

卓越績效模式的重點是開發出一套綜合的績效測量體系,同時還要確保這些指標之間能夠相互協調,并且和公司的戰略目標保持一致。卓越的公司應當是綜合績效卓越的公司,既是實現高質量、高效率、低成本以及良好的社會責任等目標的公司,同時也是有能力滿足利益相關方要求的企業。盡管各利益相關方的期望和要求存在不一致,有時甚至相互沖突,但是他們都希望看到公司的生存和繁榮。這就意味著可以通過一定的方式來協調利益相關方的期望,同時也確保公司多重目標的協調統一。協調的方式主要有:

通過對公司使命、愿景及核心價值觀的描述來激發利益相關方的共識并確定優先順序。諸如使命、價值觀和愿景這些根本性問題的思考,成為了管理一個組織的邏輯出發點。這些東西在組織中起著北斗星、火車頭、推動力和粘結劑的作用,它們為組織的發展指出了方向,使人們聚合成為一個具有高度一致性的集體,鼓舞和推動著人們為實現組織的目標而奮勇前進。同時,它們還起到了決策與行動的指南和坐標的作用。公司的使命、愿景與核心價值觀陳述往往還具有強有力的激勵作用,可以激發股東、管理者、員工等為了共同的目標而努力。在使命陳述中,通常會識別出關鍵的利益相關方,并清晰界定其優先順序。這將有助于在出現矛盾和沖突時解決方案的確定。卓越績效模式在確定優先順序時非常明確地強調顧客的重要性,認為只有使顧客滿意,獲得顧客的忠誠,才能實現事業的擴大,同時滿足股東、管理者、員工以及其他利益團體的期望。此外,卓越績效模式還強調員工和合作伙伴的重要性,強調要致力于員工的滿意、發展和福扯,并通過建立內外部的合作伙伴關系來確保組織更好地實現總體目標。

領導掛帥。企業為了實現卓越績效,領導層必須首先承擔起責任。在績效指標協調的問題上,領導者能夠做的事情至少有三個方面:首先,領導者要為公司設定方向,確立對顧客的關注,建立明確而實在的價值觀,提出更高的期望。而且確保這些方向、價值觀和期望要綜合權衡所有的利益相關方的需要。其次,將企業的使命、愿景和價值觀進行有效的溝通,這種溝通要擴展到全體員工、供應商、合作伙伴和顧客,力求達成共識。再次,建立和完善企業的治理結構,在體制上確保企業的決策要考慮各利益相關方的要求,獲得各利益相關方的信任。

通過戰略規劃,制訂戰略目標的方式來確保績效測量指標的協調。一般來說,公司的戰略目標通常包括顧客滿意、競爭地位、生產率、利潤率、技術領先、員工培養、社會責任等。當然,這些目標之間也存在協調和確定優先順序的問題。這就需要公司在內外部分析的基礎上認清自身競爭優勢的源泉何在,在此基礎上確定核心戰略目標和關鍵戰略,以此為指導來協調多個目標并制定相應的績效測量指標。

結論

總之,國際三大質量獎的評獎標準及存在的缺陷說明,企業要想獲得并真正持久地擁有 “卓越企業”的稱號,在運作過程中應注意對影響綜合績效的各因素相互匹配地進行改進。只有在各因素相互匹配的前提條件下協調、持續地發展,企業也才能獲得持久的競爭優勢。

參考文獻:

1.朱祖平.企業管理質量的評價模式研究[J].福州大學學報(哲學社會科學版),2007

2.焦叔斌.成功的企業必有遠大的志向[J].中國質量,2006

3.徐京悅.基于卓越績效模式的績效測量指標探討[J].中國質量,2007

作者簡介:

林艷(1967-),女,河北深縣人,蘭州商學院工商管理學院,研究生,副教授,長期從事經濟學、企業管理與質量管理理論的研究和教學工作。