建立有效的薪酬體系，發揮激勵薪酬作用

辛　靜

摘要:文章論述了薪酬的概念與構成,薪酬體系的組成部分,以及激勵薪酬體系的建立,即激勵薪酬的使用原則、設計的依據、預算和具體使用模塊,以有效發揮薪酬的激勵作用,使薪酬真正成為企業戰略目標實現的得力助手。

關鍵詞:薪酬;薪酬體系;激勵

中圖分類號:F244.2 文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬體系在企業經營工作中起著強大的支撐作用,體系設置的是否有效直接關系著員工積極性的調動,繼而也影響企業經營效益與效率的產出。如何建立有效的薪酬體系,發揮薪酬激勵作用,已成為現代企業人力資源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念與構成

美國薪酬管理專家米爾科維奇認為,不同的國家對薪酬概念的認識往往不同。他將薪酬界定為:雇員用為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入,以及各種具體的服務和福利之和。從這個定義可以看出米爾科維奇更多地把薪酬看作是雇主和雇員之間的一種價值交換。而美國的薪酬管理專家約瑟夫.J.馬爾托奇奧則認為:雇員因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。并將薪酬劃分為外在薪酬和內在薪酬。

在我國對薪酬的定義是:企業向員工提供的報酬,用以吸引、保留和激勵員工,具體包括:工資、獎金、福利、股票期權等。

依據對薪酬的定義,那么薪酬的構成在企業通常有基礎工資、績效工資、獎金、津貼、福利、股權六個部分組成。

2薪酬體系的組成部分

根據薪酬構成的組成部分,我們可對薪酬進行組合,建立有效的薪酬激勵體系。將薪酬歸納為三個組成部分即:基礎薪酬、績效薪酬與激勵薪酬。

基礎薪酬是指是企業按照一定的時間周期,定期向員工發放的固定報酬。是員工基本生活的保障,體現一個企業在當地是否具有薪酬競爭性的表現。

績效薪酬是指根據員工的月度績效評價的結果而確定的對基礎薪酬的增加部分,它是對員工完成工作績效的一種獎勵。

激勵薪酬是指按照季度與年度員工的績效評價結果而確定的獎金部分或突出重點業務經營導向而設置的獎金。它是對員工優良績效表現的一種獎勵,是薪酬管理中與企業戰略目標密切相結合的且促使企業戰略目標實現的有力保障。

這三部分在薪酬體系中的大致占比可根據企業自身情況設為50:30:20.即在整體薪酬總額數量范圍中,基礎薪酬和績效薪酬控制在80%的額度,預留20%的薪酬額度作為激勵薪酬。

那么激勵薪酬如何使用與控制,我們可從以下幾個方面進行操作。

3激勵薪酬的使用原則

①按照“公開、公正、擇優、創效”的原則,面向基層,傾向一線。

②避免普遍激勵,突出重點的原則。

③保證重點經營業務激勵導向的原則。

④專項激勵專項使用的原則。

4激勵薪酬設計的依據

激勵薪酬管理系統是用來支撐企業的競爭戰略,并幫助企業獲得競爭優勢的。因此必須基于組織的戰略來展開。一是公司戰略,包括整個公司的戰略目標、計劃、愿景和價值觀等;二是業務單元的戰略,它是建立的整個公司戰略基礎之上的,以及實現這樣的戰略目標需要采取的競爭策略。三是依據薪酬戰略在人力資源在企業戰略規劃中的作用。

5激勵薪酬的預算

在年度人工成本預算中,人力資源部薪酬主管要對薪酬總額進行分解并測算。根據激勵獎金20%的額度,具體分解薪酬使用項目。如季度(年度)激勵***萬元、專項經營業務激勵***萬元、評先獎優激勵**萬元、技術達標激勵**萬元等。

6激勵薪酬的具體使用模塊

6.1季度、年度員工激勵獎金

根據員工季度、年度績效考核管理辦法,激勵獎金的比例要拉開差距,突出優秀。這里主要涉及兩個方面,一個是如何確定個人獎金的基數,二是如何根據考核結果確定獎金發放的比例。后者主要是績效考核所要解決的問題,在這里主要詳細介紹員工獎金基數的確定。

獎金基數的確定主要有兩種不同的方式,一種是根據基礎薪酬來確定獎金基數,這是一種傳統的僅僅考慮個人因素的獎勵方式;另一種是根據組織和團隊的整體業績來進行自上而下的獎金切分,這是一種綜合了組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵的三位一體的激勵獎金計劃。在此重點介紹這種方法。

第一,根據企業的整體經濟效益確定企業可以發放的獎金,再根據組織的其他非經濟類指標的結果,來確定在這一部分可發放的獎金中具體可以有多大比例能夠用來進行獎金發放,從而確定企業的總體獎金包。

第二,在確定企業的總體獎金包的基礎上,企業需要進一步將獎金包分配到各個部門。而分配的主要依據是各部門對企業的戰略貢獻的差異,這就需要對各部門的戰略貢獻能力進行評價。比如:通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價,將組織內的各部門分配比例界定為三個等級,分別為1.2:1:0.8,那么這三種部門的平均獎系數分別為:1.2:1:0.8.這樣結合各部門的人數便可得到各部門的獎金包。其計算公式如下:

部門i的可發獎金包=(部門i的獎金系數*部門i的人數)/∑

第三,部門i的可發獎金包還不能代表總部門i能夠實際發放的獎金數量,它還需要根據部門i 的KPI指標的考核結果確定部門i 的實發獎金數量,當部門i的業績高于組織期望時,就能夠得到超額獎勵,反之,就要從獎金包中扣除一部分。

第四,在得到各部門實發獎金包的基礎上,需要進一步進行部門內部人員的獎金分配。這種部門內部獎金分配需要對部門人員進行價值評價,這種價值評價通常可以采用兩種方式來進行,一種方式是根據職位評價點數來進行,另一種方式是以部門內各員工的基礎薪酬作為依據。其具體方式可以參考組織獎勵的內部分配方法,在此不再介紹。

6.2年度戰略經營業務目標實現激勵導向

這個項目的激勵是來源于公司制訂的戰略目標。為了保證戰略目標的實現,可設置特定的項目進行激勵。如增收盈利激勵。激勵對象可為市分公司的總經理、書記、副總經理,縣、區分公司的經理、副經理。考核辦法:增收盈利激勵以市分公司為考核主體,獎金由兩部分組成:獎金總額的74%以整體凈增收入、凈增盈利為指標考核發放;26%以主要產品的收入、利潤預算完成率為指標考核發放。①對凈增收入、盈利的考核、獎勵:獎金總額=凈增收入*激勵系數M+凈增盈利*激勵系數N。{2}分配辦法市分公司領導班子激勵額占獎金總額的60%,另40%是對縣、區經營班子的激勵總額使用額度為***萬元。年度由省公司進行統一核算發放。

6.3專項業務激勵

根據某階段工作部署,為了實現目標值,設置的激勵獎勵。

如:***3A達標獎勵:3A達標獎設立一等獎、二等獎、三等獎和組織獎,年底評審一次。通過總部規定的3A達標驗收標準時,各市級分公司及省分相關部門均有資格獲得3A獎勵。獎勵額度為***萬元。依據獎項評選的標準,對不同等級分別進行激勵。

總之,通過激勵薪酬體系的建立,能夠有效的發揮薪酬的激勵作用,使薪酬真正成為企業戰略目標實現的得力助手。