農村商業銀行員工激勵機制分析與探究

陳德來

農村商業銀行是農村信用社變革和發展的產物,其作為地方性金融機構不僅充分發揮農村金融主力軍的主導作用,還有力地推動了農村經濟體制改革的進程和農業產業化的發展;同時,不斷拓展城市金融業務,積極支持工商企業的生產、經營和城市基礎設施建設,現已成為城鄉一體化的綜合性商業銀行;不但自身各項業務得以健康、迅猛地發展,而且還為城鄉經濟的發展做出了突出的貢獻。

但由于農村商業銀行脫身于農村信用社,農村信用社成立時間較長且一直沒有行業自律組織,管理較為粗放,在員工激勵機制建設方面一直不完善,現以Z市農村商業銀行員工激勵機制建設為例,進行分析和研究。

一、z市農村商業銀行人員結構分析

根據年齡、學歷、工作崗位的不同,對z市農村商業銀行員工結構如下:

(一)人員年齡結構。經調查,z市農村商業銀行的員工平均年齡為41歲。其中,35歲以上45歲以下員工占到了66%,這些員工基本是在計劃經濟時期通過招工、招干或社會選調進入銀行的,入行時間較長,多為銀行的管理人員;35歲以下員工占21%,他們是近年來通過選拔高等院校的應屆畢業生補充人員,入行時間短,且多在銀行一線工作。

(二)人員學歷結構。在員工的學歷結構中,z市農村商業銀行本科以上的員工僅占員工總人數的4.2%,且大多是通過在職函授方式獲得的學歷證書;初、高中(中專)及以下學歷的員工占到員工總數的55.3%。人員總體學歷水平偏低。

(三)人員崗位結構。Z市農村商業銀行員工按照崗位不同,可將員工分為四類:管理人員、客戶經理、臨柜操作人員和后勤保障人員。其中,管理人員是銀行內部履行計劃、組織、控制、協調和指揮職能的工作人員,占員工總人數的24%;客戶經理主要負責組織資金、發放管理信貸資金及其它資產的管理工作,占員工總人數的32%;臨柜操作人員主要從事各項臨柜業務的操作,占員工總人數的38%;后勤保障人員,主要是銀行業的服務人員,占全體員工的6%。從員工崗位人員占比結構來看,員工工作分布不盡合理,從業人員中,特別是管理人員和客戶經理,大都是大齡人員,多年從事農村金融工作,知識結構趨同,專業技能比較單一。

二、Z市農村商業銀行激勵機制的現狀及存在問題分析

目前,z市農村商業銀行還沿襲著農村信用社的激勵機制,激勵機制主要是以物質激勵為主、精神激勵為輔。

(一)物質激勵機制現狀及存在問題。

在物質激勵方面薪酬激勵是最重要的一環。近年來,z市農村商業銀行的基本薪酬制度已從計劃經濟時期的完全固定工資制逐步轉向基本工資加績效工資制。雖然,不同部門、不同等級人員拉開了了定的差距,但對于同一部門的員工來說,這種收入結構實際上很容易陷入平均主義的泥潭。收入分配的檔次拉不開,其調節工作積極性的作用就不能得到充分發揮,因而挫傷能力強、貢獻大的員工工作積極性和創造性,就導致工作低效和人才流失。

激勵機制存在的問題主要表現在:

(1)對員工激勵機制的建立缺乏整體規劃。由于z市農村商業銀行改革仍處于起步階段,產權還待進一步明晰,經營體制還待進一步完善,所以管理權的不確定阻止了激勵機制健康發展。同時,現有激勵機制缺乏動態感,強度也不足,不能對員工產生足夠的激勵作用。

(2)對員工激勵的配套機制不健全。Z市農村商業銀行由于歷史等原因,目前雖然建立了一定的激勵機制,但無法建立一套適應于激勵機制的健全的考核指標,缺乏定量、定性相結合的績效評價體系。

(3)薪酬結構比例不合理。從z市農村商業銀行的薪酬結構比例來看,收入中的固定部分(基本工資)占比過大(占50% );而風險收入如績效工資通常數額較少,這種比例不能有效地激勵員工,不利于銀行的長遠發展。

(4)收入存在平均主義。目前z市農村商業很行員工基本工資計酬仍沿用的是原農村信用社的行員等級工資制,盡管這種工資制度對銀行員工的總體收入有一定的提高,也拉大了薪酬的差距,但這種差距還遠遠未達到有效激勵的程度。

(5)福利缺乏靈活性和針對性。z市農村商業銀行在制定福利政策時,對不同員工的不同偏好缺乏足夠的了解、認識,往往陳舊無新意。因此,設計的福利,都是“大一統”的形式,形成激勵面太廣卻力度不夠,缺乏靈活性和針對性。

(二)精神激勵機制現狀及存在問題。

精神激勵,即內在激勵,是指精神方面的無形激勵。在實踐中,精神激勵常常容易被銀行管理者所忽視,這是因為:精神激勵與物質激勵相比,精神激勵不像物質激勵那樣有客觀的實體,不容易掌握和衡量,難以進行清晰的討論和比較。z市農村商業銀行長期以來與其他銀行一樣,在員工的激勵方面只重視物質激勵,在精神激勵方面存在諸多缺陷。如,沒有為員工制定與員工特點相適應的激勵方式;沒有在員工之間形成應的有默契,缺乏團隊協作精神等等。

三、農村商業銀行員工激勵機制探究

通過對z市農村商業銀行激勵機制存在問題的分析,結合有關激勵理論其它金融機構的先進經驗,現從以下幾個方面探究農村商業銀行員工激勵機制。

(一)建立農村商業銀行員工激勵機制須堅持的原則。一是堅持激勵機制的導向性原則。激勵機制首先要傾向于高級管理人員,嚴格實行權、責、利相匹配,拉開高級管理人員和一般員工的激勵檔次;其次要傾向于農村地區工作人員,加大在農村營業網點(條件相對艱苦)的員工待遇,在基本工資上實行差別,引導員工向艱苦地區流動;第三,要傾向于關健崗位,責任較小、工作相對輕松的工作崗位基本工資要遠遠低于責任較大、工作繁重的崗位工資。二是堅持激勵機制多跑道、多層次的原則。首先,分類定需。根據農村商業銀行不同的改革發展時期、員工結構分布特點、員工不同需求層次,對員工分成多個層次和類別。其次,按需定制。按不同類別的需求制定新的、合理的、有效的滿足多種需求激勵方案。三是堅持按員工個體差異、實行差別激勵的原則。在了解員工需要結構的基礎上,設置某些既可以滿足員工需要、又符合組織要求的目標,并通過目標導向使員工出現有利于組織的優勢動機并按組織所需要的方式自覺行動。

(二)農村商業銀行激勵機制設計。農村商業銀行的激勵機制設計應以物質激勵和精神激勵為主,并按照農村商業銀行實際情況,針對不同崗位、不同類別的員工設計不同的激勵機制方案。

1、針對臨柜操作人員激勵機制的設計。臨柜操作人員是農村商業銀行的基礎力量,一般占員工總數的三分之一以上,他們分散在銀行最前臺,工作任務繁重,而收入卻較低。對臨柜操作人員的薪酬激勵設計主要是以崗位績效工資制為主,通過調整員工薪酬構成因素,提高操作人員的固定工資比重。

臨柜操作人員的薪酬制度除年終獎勵外,應按月發放,具體薪酬結構及各部分組成比例如下表所示:

薪酬=基本工資+績效工資+年終獎勵+其他福利

因為臨柜操作人員操作相對機械化,其行為有統一的規范性,業務操作的創造性、能動性不強,所以基本工資是薪酬的最大部分,是為臨柜操作人員生活提供一個基本保證。基本工資以崗位工資為主,崗位工資主要體現崗位價值和對銀行的貢獻,其級別和水平根據職位評估結果確定。

績效工資是臨柜人員工資的另一主要組成部分,是按照不同的崗位系數,根據員工的工作業績和崗位職責履行情況考核發放,主要目的是激勵員工的積極性,提高工作績效。計算績效工資公式如下:

績效工資=個人辦理業務量筆數×每筆業務價格×崗位系數

每筆業務價格由農村商業銀行統一確定。對臨柜操作人員,按經辦、復核、監督等不同崗位設計系數,系數應在1.0到1.5之間浮動。

在福利方面,除了通常所采用的各種保險、發獎金和禮品等形式。再針對不同年齡層的員工采取更多不同的福利措施。對年輕的員工來說,可能面臨著成家購房的問題,為他們提供住房或購車的優惠貸款可以會留住優秀員工;對年長的員工來說,他們所面臨的是子女長大上學的壓力,為他們提供子女教育獎學金將對其起到很好的激勵作用。同時,經常與員工的溝通,根據員工的特點和具體需要,在大部分的福利項目實行人人有份的“普惠制”之下,可拿出部分的福利項目對核心員工進行“自助餐”式安排,讓員工自由選擇,各取所需。

2、針對客戶經理激勵機制的設計。客戶經理是農村商業銀行核心競爭力的創造者,激勵銀行客戶經理主動提升銀行競爭力是制定激勵機制的關鍵。因此,客戶經理薪酬中要增加績效工資的比重。客戶經理的薪酬制度為季薪制,薪酬結構是:

薪酬=基本工資+績效工資+獎勵工資+其他福利

基本工資=崗位工資+基礎工資

績效工資=業務利潤額×每種業務的提取比例

業務利潤額=個人工作業務量×每種業務品種價格

績效工資根據客戶經理個人維護存量和完成既定業務任務量確定發放。

每種業務的提取比例因業務品種的不同而不同。不同時期銀行的工作重點不同,同一時間各機構的業務發展狀況不同,因而通過確定不同的業務品種提取比例,還可有利于各機構進行自動調節本身的發展均衡。

每種業務品種的價格也是不同的。組織資金(存款)價格為資金內部交易價格減去資金成本價格(存款基準利率);貸款投放價格為貸款合同利率減去資金內部交易價格;清收盤活不良信貸資產以清收盤活資產的時間長短、難易程度的不同而不同。

此外,為保證銀行的長期有效經營,防止業績弄虛作假,銀行也可為客戶經理建立個人預期收入賬戶,將每季績效工資的40%部分存入其中,待一年后予以兌現。

客戶經理薪酬各部分組成比例如下表:

3、針對管理人員激勵機制的設計。管理人員是促使銀行各方面協調一致健康發展的主導者,是銀行的中堅力量。制定能夠吸引和留住最優秀的管理人員的薪酬方案是銀行激勵機制的重要環節。一般而言,管理人員級別越高,他們行動的自由度、承擔的責任越大,工作的復雜性程度越高,心理需求的層次就越高。對于級管理人員而言,最關鍵的就是要讓他們的收入和當年的績效與對銀行的貢獻掛鉤,讓穩定收入比重下降,不穩定收入比重上升。因此,農村商業銀行應增加管理人員績效薪酬的考核比例。特別是中高級管理人員,更應注重對其的績效薪酬。

績效薪酬由風險薪酬、管理薪酬和效益薪酬構成,按照風險控制、綜合管理和效益水平考核結果發放,三項占比分別為績效薪酬的40%、10%和50%。

因此,管理人員的薪酬各部分組成比例下表所示:

此外,在管理人員薪酬構成中福利也是重要的一部分,占了15%,對于這些人員還應采用特殊的福利激勵。一是實施福利沉淀。為了留住人才特別是管理人員,農村商業銀行可實行沉淀福利的做法,將管理人員福利中的一部分沉淀下來,延時發放。如為行長、副行長建立個人預期收入賬戶,將部分福利存入其中,根據經營真實性審計結果延期支付,減少管理人員的短期行為。二是建立高額的退休金制度。在管理人員退休后仍給予較高的生活保障,使其消除后顧之憂,全身心投入經營管理中,增強對銀行的歸屬感。

(三)實施農村商業銀行激勵機制保障。農村商業銀行激勵機制一經建立,就必須嚴格執行,發揮其保障、激勵功能。一是要嚴格考核,確保公平、公正。二是要完善制度,確保規范實施。完善的人力資源管理制度是激勵機制得以規范實施的重要保障。規范獎懲制度,將員工的激勵與獎懲有機結合;完善提薪制度,讓員工看到希望。三是要狠抓落實,確保有效實施。激勵機制一旦制定,就要狠抓落實,抓落實就是要求各崗位員工嚴格按照預定程序進行,把方案轉化為實踐活動,被接受并付諸于實施,確保激勵機制工作的規范化、標準化、正常化,使既定的激勵機制能對員工產生相應的效果。四是要強化溝通,確保順利實施。在實施過程中,各部門、各環節要強化溝通。通過及時溝通,讓員工明確他們可以獲得的利益,激勵他們積極主動工作,達到預定效果。

(作者單位:河南省農村信用社聯合社周口市辦公室 )