工程項目成本控制管理研究

許冠春 李紅濤 楊彥昌

摘要：分析了工程項目中成本控制方面存在的問題，闡述了工程項目成本控制的措施，提出了搞好成本預測、明確成本控制的目標，加強過程控制、降低企業的成本支出，強化成本核算、實現成本的動態控制，從而提高施工企業的經濟效益，為企業的發展提供有力的保障。

關鍵詞：工程項目；經濟效益；成本控制；動態控制；成本預測

中圖分類號：F299

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X(2009)33-0197-02

引言

伴隨著中國市場經濟的不斷發展和完善，企業的國際化與規范化正日益提高，成本控制作為企業決策的基礎，成本控制的準確程度直接關系到企業效益的好壞。所以成本控制管理作為企業經濟的重要組成部分，凸現出成本控制的重要性。對于施工企業而言，要走向國際市場，提高企業的核心競爭力，沒有有效的成本控制，是無法立足于建筑行業的。因此，如何確實有效地控制工程項目成本是施工企業贏得利潤，提高企業競爭力的有效途徑，對于企業的發展有著重要的意義。所謂工程項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，通過技術、經濟和管理活動，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經濟效果較好。項目部是施工企業的基礎，增收提效、強化成本控制是施工企業管理的核心，這就要求項目部要把各方面的工作統一到降低成本、提高效益的目標上，按照市場經濟的要求研究、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將項目管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。

一、工程項目成本控制管理存在的問題

當前中國建筑施工企業在工程項目成本控制管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各個施工工程的項目部已經實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算賬的生產管理模式仍然存在。具體表現在以下幾個主要方面：

第一，成本管理意識低下。首先，投標階段忽視成本預算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到業務，片面追求承攬施工任務與產值，抱著“低價中標，高質量索賠”的僥幸心理，未全面考慮工程項目的客觀條件與索賠空間及企業自身的施工，索賠管理工作等實際情況，以遠低于成本價或墊付大量資金來贏得工程的中標。其次，施工組織設計階段忽視施工準備。由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，邊修路邊進點的現象屢有發生，施工單位為保證工程進度匆匆備料，材料進場不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。最后，施工中與施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工項目的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支的項目原因不作分析'，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。

第二，成本責任制度不健全。建筑企業原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門；成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分，所以這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。

第三，注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制。在工程施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠離施工現場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。

二、工程項目成本控制管理的措施

工程項目全面成本控制管理具體操作是將成本控制的職責和業績目標落實到各現場單位，讓現場單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學、經濟、標準的成本控制與決策的方法。面對工程項目成本控制管理存在的問題，從以下幾個方面加以重視，采取對策和措施去著手并加強工程項目成本管理與控制，提高企業的自身競爭力和國際化的水平，為企業的進一步更快的發展奠定良好的基礎。

第一，控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程數量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。

第二，落實成本逐級負責制，確保成本目標完成。首先要明確責任，項目部從施工生產到市場營銷，從項目經理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內，按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關責任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協調，項目部要定期檢查成本計劃的執行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導，及時采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。

第三，加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本控制的目標。首先是人工、材料費用預測，分析工程項目采用的人工費單價、工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支。材料費占的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料價，與實際價的差異；項目開工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據，對生產班組的任務安排必須簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底，且在施工任務單的執行過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄。作為施工任務單和限額令料單結算的依據。在任務完成后，根據回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內容支付報酬。其次就是機械使用費預測，投標施工組織中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，要測算實際將要發生的機使費；同時預測計算可能發生的機械租賃費及需要新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。再次就是輔助性工程費用的預測，輔助性工程費用是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租賃、周轉材料、文明工地費用等，也需要根據實施性施工組織做好具體實際的預測。最后是臨時設施費、工地轉移費的預測，臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設和工地轉移費。

第四，加強動態成本管理。建筑施工工程項目動態成本管理的基礎在于目標成本的確定。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。原則上，每一個版本的制定都是在上一個版本的指導下進行的。在可行性研究階段所進行的成本估算，主要是從收益性方面對投資的可行性進行測算，隨著方案的不斷深化，應將目標成本逐漸細化，當主體工程施工圖預算確定后，再形成最后定稿的版本。動態成本管理的核心是將動態成本與目標成本進行動態差異分析。對動態成本與目標成本差異進行動態分析的內容包括：預測待發生成本，繪制全項目動態成本表、各產品類型動態成本表和各產品類型目標與動態成本比較表等。

結語

項目成本控制管理是一個動態的、復雜的系統工程。在市場經濟條件下，要實行工程項目成本控制的有效管理，切實解決工程項目管理中存在的不良問題，應在制度上建立適合本企業及項目自身特點的責任成本管理體制和具體操作辦法，在具體實施責任管理過程中，利用科學的成本計劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達到有效控制成本的目的。企業必須要加強成本意識，建立健全企業、員工的全過程的管理，分解成本目標，劃清責任，獎罰分明，加強定額和預算管理體制，照章辦事，使工程項目成本控制管理走上一個新的臺階，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

[責任編輯劉嬌嬌]