中國日化三十年（三）

品牌：拉芳、好迪

關鍵詞：廣告、大流通、混戰(zhàn)、明星

尋找寶潔的軟肋

從2000年至2004年，洗發(fā)水領域幾乎被寶潔產品全部占領，形成相對壟斷。隨著奧妮失敗，絲寶弱化(現已被外資收購)，寶潔猶如獨孤求敗一樣，在中華大地上拔劍四顧難覓對手。

2000年后，日化界營銷人一直在思索和探尋，巨無霸一樣的寶潔，他的軟肋在哪兒?寶潔的優(yōu)點此處不再贅述，本文且把業(yè)界同仁多年總結的寶潔軟肋梳理如下。

軟肋1：城市強大而縣、鄉(xiāng)、村薄弱

寶潔一直采取城市輻射農村的策略。在城市中，寶潔當之無愧地成為消費者的首選，但在農村，寶潔是奢侈品和夢想消費。今天的農村消費依然是廣告主導，消費者沒法區(qū)分產品或品牌歸屬的差異，同樣有廣告，低價產品就成了主流。另外，寶潔假貨在農村的泛濫，也一定程度地影響了寶潔的地位。

寶潔在上世紀90年代末期曾開展鄉(xiāng)村巡回路演活動，也由于消費者對價格的敏感和寶潔無法在農村持續(xù)傳播而無疾而終。寶潔人士坦言，相比于可口可樂在農村市場取得的成績，寶潔是失敗者。

軟肋2：拉力有余而推力不足

終端可選產品不多時，寶潔利用其強大的廣告拉力成為消費者的首選和渠道的最愛，但中國化妝品如雨后春筍般鋪滿市場之后，渠道經銷商發(fā)現：原來賣其他的產品比寶潔更賺錢，只是不賣寶潔又不能吸引顧客，于是寶潔漸成渠道和終端的雞肋。

毋庸諱言，寶潔6個點左右的利潤與其他品牌倒扣35個點(有些甚至更高)的利潤相比有多大的差距。即使寶潔的銷量遠高于同類商品，但是在一定時間內，進入賣場的顧客數量是有限的，買化妝品的顧客數量也基本上是固定的。一個買寶潔的顧客改換其他品牌，則賣場的收益要遠大于賣寶潔的產品。因此，很多賣場鼓勵其他品牌的促銷攔截和位置更換就不難讓人理解了。

渠道占主導地位之后，除了直供的大店外，寶潔在終端的地位越來越差，中小型超市已經將寶潔放在最不顯眼的位置，一些賣場甚至已經不再出售寶潔。

銷售的關鍵就是與消費者直接接觸的零售終端，它們沒有銷售動力，就會嚴重影響銷量。這是寶潔的主要弱點之一。

軟肋3：規(guī)范但反應緩慢

寶潔的規(guī)范化是各企業(yè)學習的典范，但規(guī)范化也會帶來反應遲鈍和決策失誤。當舒蕾的紅色浪潮席卷全國，當拉芳、好迪等風生水起，當索芙特制造一個又一個熱點之時，我們發(fā)現寶潔都沒有什么實質性的動作，直到這些對手威脅到家門口，寶潔才開始應戰(zhàn)。

這種反應遲緩使寶潔喪失了將對手殺死在搖籃中的最好時機。寶潔一貫以來堅持了解消費者與自我競爭，長期養(yǎng)成的天下老大的心態(tài)，使它忽略了競爭導向，問題出現時措手不及。

軟肋4：貪大求全而忽視新的潛力市場

寶潔的任何一個品牌都有著非常龐大的人群基礎，追求高市場容量是寶潔的堅定方向。坦白地說，追求大市場是十分正確的，但是一些新興的潛力市場也往往因此被忽略，給了對手切入市場的機會，并由此迅猛發(fā)展。

軟肋5：目標人群定位局限

寶潔在城市擁有堅實的基礎，目標顧客主要為城市25～40歲的成熟群體，是獲利的核心來源。而對于新生代和農村市場，寶潔的影響力則較為薄弱，而這正是對手尋找的差異化方向。

一個全球性的公司致力于為主要人群提供不同的產品本無可厚非，但是在中國農民占大多數的情況下，這種選擇必然帶來市場份額的缺失，尤其是近年來城市市場消費停滯不前，而農村消費上揚，寶潔的地位岌岌可危就不難讓人理解了。

軟肋6：長于從世界的角度看中國，而不能從中國的角度看世界

寶潔長于將其國際品牌在中國成功落地，卻不能成功建立中國本土品牌。從寶潔的中國品牌來看，一是寶潔不想做的本土品牌，如浪奇、熊貓等，寶潔無非是利用品牌消滅對手；二是寶潔想做又做不成功的，如潤妍。

在品牌兼并方面，寶潔對中國市場的發(fā)展過于樂觀(也出于短期獲利需要)，所以一切產品以中高價位出現，期待迎合中國市場的消費趨勢，但由于近年來城市市場發(fā)展緩慢，物價指數不斷下跌，兼并的品牌在提高售價之后，產生價格帶斷裂，難以為繼，本身品牌亦受到波及；

在自有本土品牌方面，寶潔立足于國際化和既定目標群體，忽視中國市場現狀，導致新品牌并沒有存活的基礎，最終不得不宣告失敗。

寶潔的軟肋被越來越多的業(yè)界同仁熟知后，他們找到了打擊寶潔的方法，其中又尤以廣東軍團最為突出。

邁克爾·波特提出了三種基本的競爭策略，成本領先、聚焦和差異化。在廣東軍團的崛起當中，我們都可以找到這幾種策略：

1．先切入農村市場，再反攻中心城市；

2．廣告流通，滿足渠道與消費者的雙重需要；

3．終端攔截，掐斷寶潔與消費者聯系的紐帶；

4．價格戰(zhàn)，直指中低檔市場；

5．集中資源，專注于某一專業(yè)化領域；

6．靈活機動、滿足各種流行需求；

7．渠道創(chuàng)新，避開與寶潔的正面對抗。

以上7種模式中，尤以廣告流通最為人津津樂道。

廣告流通的起源

隨著市場發(fā)展和消費者日趨成熟，化妝品之間的品質差異在顧客心目中越來越小，價格成為主要購買誘因，他們更喜歡物美價廉；同時，渠道商有了更多選擇，誰能提供更多渠道利益，誰就可能成為渠道商的首選。

正是這兩種需要，催生了廣告流通模式。

第一個吃螃蟹的是好迪。一句“大家好，才是真的好”，詮釋了好迪的大眾定位。它的價格低于寶潔，利潤空間大過寶潔。在推力上下足工夫，在拉力上加大廣告支持。重點盯住廣大的二級市場，避開與寶潔的正面沖突。

我們得承認，這個品牌廣告是個好廣告，相比較于當時概念滿天飛的其他洗發(fā)水，不強調功能，只強調認同，很容易被大家接受和記憶。快速的廣告?zhèn)鞑ィ由隙壥袌龅男枨螅玫虾芸斐闪讼窗l(fā)水行業(yè)的新代表。

此后，好迪又著重推廣睹哩水，以李玟的形象加以傳播，鞏固了其在洗發(fā)、護發(fā)領域的地位。

緊接著，拉芳迅速跟進，其“愛生活，愛拉芳”的口號，怎么看都有好迪的影子。渠道策略上更是如出一轍，完全就是好迪的翻版。

2001年上半年，拉芳的廣告投放十分密集。陳德容的甩頭動作與廣州好迪李玟的魔鬼身材在電視屏幕上相映成趣。兩者在入市之初有著太多的相似和雷同。當時的拉芳目標很明確：贏得與廣東板塊龍頭洗發(fā)水企業(yè)

廣州好迪—平起平坐的權利。實際上，拉芳很快就達標了。這說明好迪的品牌策略極易模仿與跟進。

2001年下半年以后，拉芳的廣告口號改為“拉芳出品，優(yōu)質保證”，全面學習寶潔的策略，期望實現以拉芳為母公司，構筑眾多品牌金字塔。

此后，拉芳相繼推出雨潔、繽純、圣峰、漢詩等品牌，產品線涵蓋洗發(fā)水、去屑洗發(fā)水、護膚品、牙膏、沐浴露等多個品類，期待組成航空母艦。

遺憾的是這個愿望與現實相去太遠。

除了雨潔專業(yè)去屑表現較好外，其他品牌表現均乏善可陳。同樣的渠道，不同的產品，一樣的模式，已經多次被證明無法復制成功，以操作洗發(fā)水的方法來操作護膚品，甚至是牙膏，都顯得力不從心。

無論如何，好迪與拉芳都開辟了一個廣告流通模式的新時代。筆者在2002年做了一些有趣的統計。打開廣東衛(wèi)視，出現在晚間黃金時段的洗發(fā)水廣告總計有20個品牌，它們分別是巧巧、名人、亮莊、綺麗、信婷、采樂、碧影、拉芳、麗濤、飄影、蒂花之秀、芬柔、飛歌、好迪、柏麗雅、好美時、莎朗、清逸、彩奇、金萱、鶴壁天元，加上全國性洗發(fā)水廣告的狂轟濫炸。

當時，每天出現在全國各大電視臺的洗發(fā)水品牌約有40個之多。由此可見，在2002年前后，“高空廣告+地面流通”是多么流行。

盡管好迪和拉芳此后在其他產品上遭遇過失敗，但這兩個企業(yè)，還有上海家化、立白、納愛斯，仍然是本土品牌的希望。

廣告流通，還能風光多久

廣告流通模式的操作精義在于“廣告開路、銷售經銷權、產品快速走量流通”。這種模式一般采取明星廣告、較低的價格、較高的利潤空間和進入終端但無終端促銷的做法，快速取得銷售。

與決勝終端相比，這種做法似乎避開了終端陷阱，企業(yè)可以有更多的資源投入到品牌建設中。因此，隨著好迪、拉芳等品牌的階段性成功，國內至少有二三十個品牌紛起效尤。但筆者以為，這種做法本身就存在致命的缺陷。

缺陷1：品牌核心價值嚴重缺失

我們看一看他們空洞卻基本雷同的品牌口號就知道了：

柏麗絲——“生活有你更精彩”；

麗濤——“美麗生活有而濤，我喜歡用麗濤”；

名人——“名人，獻給天下有情人”；

飄影——“有飄影，更自信”；

蒂花之秀——“蒂花之秀，青春好朋友”；

好美時——“每天最美時，好美時”……

從上面所羅列的品牌口號來看，基本上各品牌都是沿襲好迪與拉芳的套路，但好迪與拉芳的成功，是定位區(qū)分的結果，而不是品牌口號的成功。當時各品牌均以功能性訴求為主，好迪與拉芳的感性訴求標新立異、易于傳播。而這些紛起模仿的品牌，只是有樣學樣，根本沒有找到品牌個性所在。

再看看它們的廣告創(chuàng)意——清一色的明星陣容，一律的名人加長發(fā)：

巧巧—任達華；名人—蕭薔、羅嘉良；亮莊—趙薇；信婷—李湘；采樂—黎明；碧影—張衛(wèi)健；拉芳—陳德容；麗濤—李嘉欣；飄影—陸毅；蒂花之秀—田震、張敏；飛歌—安在旭……

雷同的表現手法，雷同的媒體投放，加重了品牌識別難度，除非我這樣選擇品牌研究為專業(yè)的人士，消費者是很難區(qū)分的。他們看到的只是一張張明星臉，至于品牌的記憶度，只有上帝才知道。

因此，這些走流通的品牌普遍具有品牌空洞化的傾向，跳過功能、直接采用感性訴求成了普遍做法，結果造成“有氣勢、沒個性，有知名度、沒內涵”的品牌現狀。

缺陷2：從“流通”到“流而不通”的宿命難以避免

采用流通的企業(yè)大多數都銷售經銷權，規(guī)定出進貨量與經銷區(qū)域，經銷商以現金進貨，企業(yè)負責廣告推廣。

一般在上市初期，這種做法都會相安無事，經銷商在現有渠道內就可以完成鋪貨和回款；但當其基本渠道建設完成后，矛盾就開始顯現了。因為經銷商都是現金購貨，因此市場因為正常原因出現銷售波動時，一些經銷商就會急于變現，低價、竄貨就會零星出現。

在流通體制下，稍有風吹草動，就會星火燎原，于是乎價格越做越低、利潤空間越來越小，一些經銷商喪失操作信心，進貨量大打折扣。企業(yè)也會因為這些原因而出現利潤降低、銷售不暢的局面，廣告拉動成了無源之水，流而不通就此產生。

筆者這里所談到的還是管理規(guī)范的企業(yè)，一些管理不善、狂壓銷量的企業(yè)更糟糕。碰到這種情況，有些企業(yè)就會放棄原有產品，以新的產品重新來過。新品不是由消費者的需求來決定，而是出于企業(yè)運作模式方面的考慮，結果競爭能力進一步缺失。

缺陷3：全面放棄終端，從一個極端到另一個極端

堅持終端決勝是一個錯，完全放棄終端是錯上加錯。

一般來說，流通型企業(yè)更多的是關注廣告拉動方面，而終端建設及推廣完全交由經銷商來負責，企業(yè)僅提供一些指導。實事求是地說，這些企業(yè)對終端的控制幾乎為零，或許都不知道有多少家終端。這絕非筆者危言聳聽，市場上因為經銷商信心喪失、背叛，整個渠道就此斷送的現象已經屢見不鮮了。

而且，品牌的建立，絕對不僅僅是媒體廣告這么簡單，還必須有各種與目標群體相關的活動與溝通相配合，但終端的無控狀態(tài)決定了企業(yè)無法有效貼近消費者，也就不可能有效利用終端，一條廣告建品牌的誤區(qū)也還繼續(xù)存在。

由于上述三個缺陷，這些流通型企業(yè)的前景不容樂觀。廣州無限美以黎明為形象代言人尋求快速流通的失敗，拉芳的轉型策略以及麗濤的疲軟傳言，都暴露出這種模式的困惑。

“流通”到“流而不通”無法避免。明星越請越大、廣告越投越多、包裝不斷變換，這些表面熱熱鬧鬧的品牌中，真正日子好過的恐怕不多，除了少數幾個品牌轉型比較成功之外，大部分在今天已經很難見到蹤影了。

編輯：陳思廷