中國建設銀行采購管理模式探討

摘要：在經濟全球化背景下，中國建設銀行采購工作應從傳統管理模式轉變為供應鏈管理模式。本文分析了傳統模式下中國建設銀行采購工作存在的問題。研究了供應鏈管理模式和傳統模式下采購管理的區別等。

關鍵詞：采購 供應鏈

隨著經濟全球化的不斷推進，在信息化時代的今天，人們越來越認識到企業間的競爭不僅僅是傳統意義上的企業與企業個體間的競爭，而是企業所處的供應鏈之間的競爭性。企業為做好采購工作，使采購工作適應新的形勢和新的環境，必須引入供應鏈管理思想。采購管理作為供應鏈管理的重要組成部分，起到了承上啟下的作用，對采購工作的有效管理不僅可為企業實現成本的降低，而且還為企業創造新的競爭力，從而保證企業在快速多變的市場中處于領先地位。在此背景下，商業銀行采購管理模式成為近年來國內各銀行關注的熱點話題之一。也引起了理論界的研究興趣。我國商業銀行傳統采購理論產生于計劃經濟時代。其特點是重收入輕支出，重生財輕用財。重開源輕節流，重分配輕效益，基本是按照從總行、一級分行、二級分行、支行四級進行管理，采取指標形式逐級下達、分級采購的形式，每一級都按級別賦予了一定的資源配置權。

一、傳統模式下中國建設銀行采購工作存在的問題

(一)采購流程不暢通

采購審批環節較多導致采購工作的低效：各部門的本位主義與信息流動的低效使內耗增加，內部組織成本上升：過多的采購環節延長了采購周期，降低了整體的運作效率和響應客戶需求的能力。采購的重點在于采購程序是否履行。采購工作在建行內部開始實行并不是考慮采購戰略地位，而是為了防止商議賄賂和道德風險，而是否能夠提高采購效率，能否降低采購風險能則放在了次要位置，采購節約多少財務費用，并不是建行高層所重點考慮的問題。另外，采購項目安排存在隨意性，沒有實行計劃管理。需求部門隨時都可以提采購需求，時間的緊迫性往往成為其催促采購部門盡快采購的理由，采購部門經常處于被動局面，被需求部門牽著走，缺乏主動性。

(二)降低成本成為采購的唯一目的

商業銀行采購最鮮明的特點是將有限的資源集中起來，以獲得產品采購的規模效益和范圍效益：換言之，降低采購成本，提高采購效率是其根本宗旨。中國建設銀行每年商品采購占支出的50％-80％，降低采購成本就自然成為采購的重點。許多高級主管認為，較好的采購就是一次性消減成本，基本上只要指示采購部門要求供應商降價就可以了。采購重點放在如何和供應商進行“討價還價”上。通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期和售后服務也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，這些通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收和簽署合同限制等，交易過程的重點放在價格談判上。因此，在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。盡管采購的產品價格相對較低，但功能也較差，并不能很好地滿足需求部門的要求。

(三)缺乏供應商管理

實際工作中，每個采購項目的候選供應商都是需求部門負責推薦。采購部門只能從需求部門推薦的名單中進行評定，使那些更加符合本項目的潛在供應商無法進入采購活動中，推薦供應商成了“人情推薦、關系推薦”，信息出現不對稱，很容易出現“圍標、圈標”的違規行為。另一方面，由于沒有建立供應商管理制度，就無法從制度上更加合理科學地管理供應商，更別談供應商信息庫建設和供應商售后服務管理了。

建行和供應商的供需關系是臨時或短時期的合作關系，而且競爭多于合作。在建行傳統的采購模式中，由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。

(四)商品和服務的質量評價回饋機制與采購嚴重脫節

建行采購權限大部分集中采購總行和一級分行這個級別，而商品和服務的真正需求在二級分行、支行和營業網點。這樣一來導致質量評價回饋不及時，有些根本沒有質量評價回饋機制。供應商售后服務如何、產品質量和服務如何，真正的使用者無法通過有效的反饋渠道傳達到采購部門，大大挫傷了使用單位的積極性。造成了不必要的內部矛盾，與采購節約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。所以，努力營造互利雙贏的供需關系，和優秀供應商建立長期戰略合作伙伴關系，變采購商品的管理為供應鏈模式的供應商管理，是提高采購商品質量的有效途徑。

(五)重過程輕結果

建行從2000年開始制定多項采購制度和規定，采購程序可謂公開、公正和公平，但是由于專業性限制，缺乏真正懂行的評審委員。評審委員由于自身也有本職工作，所以無法保證準時參加，甚至有的中途退場，使采購評審工作不能有效開展，嚴重影響采購結果的合理性和公正性。另外，采購會議也有紀檢監察、審計等部門人員參與監督，但由于專業知識的限制。外部監督并不十分到位。

(六)認為采購無學

將采購視為簡單重復勞動，對人員缺乏必要的銀行業務、招標投標、合同管理、商品性能、采購法規等方面的知識和技能培訓。有的二級分行甚至將業務能力最差的人員安排到集中采購崗位，根本不能適應采購工作快速發展的需要，采購活動中難免會遇到困難。

(七)缺乏合同執行管理和售后服務調查工作

目前采購類合同主要由需求管理部門與供應商簽署，采購部門不負責合同管理工作。因此無法知曉供應商合同執行得如何，是否存在違約行為，致使無法對供應商進行后評價，采購事后監督機制根本沒有建立起來，供應鏈的末端管理嚴重缺乏。

二、供應鏈管理模式下與傳統模式下的采購管理區別

(一)變被動采購為主動采購

傳統采購活動是需求管理部門提出需求后。采購部門才進行采購活動，而且供應商也是需求管理部門進行推薦，前期提供產品和服務的市場調查和測試都是需求部門和需求管理部門獨自進行，采購部門無法進入供應鏈的前端，無法了解供應商、市場和產品等情況。供應鏈模式下的采購需要采購部門在采購項目啟動前提前進入“角色”，進行采購設備的市場調查、潛在供應商選取和產品測試等相關活動。在啟動采購談判之前，通過對供應商進行實地考察并進行技術測試，掌握供應商及商品信息，贏得采購的主動權，做到好中選優，達到“優質采購”和“主動采購”的工作目標。采購人員在了解供應商、市場和產品等詳細情況后，再進行商務談判階段就有的放矢，不至于非常被動，采購就不會成為“討價還價”的工作，采購談判的效果和效率就大大提高，產品的售后服務和供應商后評價管理方面就會產生積極的推動作用。

(二)從一般買賣關系轉變為戰略合作伙伴關系

建行采購涉及四方面的主要參與者：各分支營業網點、采購需求部門、采購部門和供應商。在供應鏈管理模式下，每個參與者聯系十分緊密。其中任一環節出現問題，都將對整個供應鏈產生巨大影響，他們共同承擔整個供應鏈價值創造的責任。在傳統的采購模式中，供應商與建行之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。第一，供需雙方通過戰略性合作關系。可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程風險、信用風險、逾期供貨風險、產品質量風險和企業破產風險等，銀行也可以向供應商提供信貸支持，從而幫助供應商擺脫困境，保證供貨；第二，通過戰略合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第三，通過戰略合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和討價還價的過程，信息的共享避免了信息不對稱、決策可能造成的成本損失。第四，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現及時化、準時化和精確化采購創造了條件。

(三)從局部采購到全流程采購

建行傳統采購只重視采購價格談判環節，忽視了采購前端和后端的管理。在供應鏈管理模式下的采購要求是全流程管理，即供應商管理、評標委員管理一采購商務談判、評審管理一合同執行情況管理一售后服務管理等，這樣就要求建行在采購工作中重新修改規章制度，補充采購類型的人才，將采購工作放到比較重要的位置，至少應成立相應的科室，委派具有經驗的采購經理擔當采購管理工作。全流程采購實現了采購的過程完整化，采購不再是形式工作，而是真真正正的采購工作。