目標成本法在房地產開發項目成本管理中的應用

摘 要：成本控制是房地產開發企業的內功，在市場經濟競爭中具有十分重要的意義，微利時代房地產開發企業成本控制的戰略意義有時甚至比規模擴張更為重要。而房地產企業開發項目的成本是房地產企業全部成本的重要組成部分，一般要占到全部成本的90％左右。是房地產企業成本管理的重點。基于這種認識，通過介紹房地產企業開發項目的目標成本管理的流程，分析可能存在的問題并提出相對應的防范措施，以此來實現房地產開發企業的成本管理和控制。從而增強房地產開發企業的核心競爭力。

關鍵詞：目標成本法 房地產開發項目 成本管理

一、目標成本法

目標成本法指的是在新產品開發設計過程中為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值。換句話說，即目標成本是為了實現目標利潤所允許的成本最大值。目標成本法是以市場為導向的成本管理思維，是企業有效地進行成本管理的基礎，它使企業成本管理系統能夠不斷提供有助于企業保持和增強其競爭力的信息，鼓勵革新和創造，使企業處于不斷的改進之中，得到不斷發展。目標成本法是技術、經濟與市場導向的綜合。目標成本法將“產品銷售價格一產品成本=計劃利潤”轉變為“目標成本：競爭性市場價格一目標利潤”，體現了成本確定的市場化。

二、目標成本法與房地產開發項目

房地產開發項目在設計階段完成之后，開發項目原材料的選用、大型設備的選型基本都已經確定，開發項目成本的80％都變成了約束性成本。所以，有效的成本控制發生在項目設計階段，而不是在項目已經設計完畢或項目的建設階段。在項目的設計階段，大部分成本已經成為約束性成本，成本控制的彈性是非常小的。目標成本法主要適用于產品設計階段的成本規劃，適用于多品種、少產量的組織形式，而房地產開發項目正好符合了目標成本法的適用條件。

三、房地產企業開發項目的目標成本管理流程

房地產企業開發項目目標成本管理流程一般包括目標成本的制定與優化、分解、審批和下達、核算與反饋、分析與考核幾個環節。如圖所示。開發項目目標成本管理的流程圖

1 開發項目目標成本的制定。財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定，具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。銷售人員在對建筑產品市場進行充分調研和考察的基礎上，結合建設產品本身特點和賣點，對各種不同類型建筑產品的均價進行預測，再結合各類建筑產品可售面積的資料測算出建筑項目的目標收入。第二步，制定目標利潤：項目財務人員結合公司中長期目標與利潤計劃，對建設項目目標利潤進行確定。在制定目標利潤的時候不僅要考慮項目的利潤情況，還要充分考慮項目的銷售、投資報酬與現金流量等因素，而不是只考慮投資報酬的高低。第三步，制定目標成本。經過前兩個步驟，項目的目標收入和目標成本已經測算出來，所以根據目標成本的計算公式我們就可以計算出開發項目的目標成本。

開發項目的目標成本不可能一次測算就達到要求，需要不斷在目標利潤、目標收入和目標成本之間進行調整。一般而言，價格的主要決定因素是市場，而不是單個的房地產企業，所以根據市場狀況預測的單價不會有太大的調整空間。在收入不變的情況下，目標成本與目標利潤是此消彼漲的關系，所以，過高的目標利潤必然導致過低的目標成本，如果在實際建設過程中根本不可能達到如此低的成本水平，那么該目標成本就沒有控制的意義，如果硬是要保證目標成本的實現，則可能會以犧牲質量為代價，這是絕對不可取的。過低的目標利潤必然導致過高的目標成本，這也是不可取的，因為過高的目標成本沒有控制的意義，而且也不能用來衡量成本控制的效果。所以，目標成本在制定過程中一定要反復測算，制定出既合理又可行的目標成本。

2 開發項目目標成本的優化。房地產開發項目的規劃設計階段一般可分為概念設計、方案設計、初步設計和施工圖設計四個階段。除了概念設計之外。其他三個階段要分別確定具體技術經濟指標，每一項指標都關系到項目的開發成本。所以在方案設計、初步設計和施工圖設計完成之后均需要對開發項目的目標成本進行優化。原先的開發項目目標成本經過優化后只能更低(除非項目參數發生了一些重大的改變，如：增加了面積、層數)，因為原先制定的目標成本是成本控制的最高限額。如果優化后的目標成本比原先的目標成本還要高，就不能保證目標利潤的實現，也就不能稱其為目標成本了。

設計階段是開發項目目標成本控制最重要的階段。設計階段房地產開發項目目標成本控制的關鍵工作有以下幾點：第一，在進行委托設計時，要全面貫徹項目決策精神，向設計單位說明項目的質量(包括品位)和成本兩方面的要求。也可以采用限額設計制度對目標成本進行控制。第二，通過成本測算，進行價值功能比的分析。重點關注設計中的技術經濟指標是否符合總的品質定位，各項建材、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經濟合理等。第三，通過對設計方案的審查與分析，要求進一步優化目標成本。設計階段的節約是源頭上的節約，應從優化設計的角度考慮，在保證品質的前提下進一步降低開發成本。第四，根據經過優化的設計方案，再次測定優化后的目標成本。

(二)開發項目目標成本的分解和落實

1 目標成本的分解。目標成本的分解有縱向分解和橫向分解。目標成本的縱向分解指的是根據開發項目的形成過程，按照成本核算科目將開發成本的構成進行逐級分解。如把整個開發項目的目標成本分解到“土地成本”、“前期費用”、“基礎設施費”、“配套工程費”、“建安工程費”和“開發間接費”六個二級開發成本科目中去，就是一級目標成本向二級的縱向分解，二級及以下級次的分解同一級的分解，目標成本的橫向分解指的是在開發項目目標成本縱向分解的基礎上。按照企業各部門業務和管理職能的不同，將目標成本縱向分解的末級科目具體分解落實到各個相應的責任主體，橫向分解的過程實質就是目標成本的責任分解的過程。如將甲供材的成本劃歸到采購部，就是橫向分解的二級分解，同時，分解之后甲供材的目標成本就成了采購部的責任成本。

對于縱向分解來說，主要是依據企業內部形成的成本核算科目的層級和具體的成本核算科目。分解的原則是開發項目的目標成本必須分解到最末級的成本核算科目。對于橫向分解來說，分解的依據是企業內部的管理架構，分解的原則是誰負責誰承擔，而且橫向分解必須要落實到具體的責任主體。但不管是橫向分解還是縱向分解，在具體分解時要考慮目標在執行時的彈性。

2 目標成本的審批和下達。目標成本經過橫向和縱向分解之后，分解的結果是否合理需要通過審批來確認。與目標成本的分解相反，對分解的審批是自下而上進行的，如二級分解的結果就必須經過一級的審批。目標成本的分解通過審批之后要以公司行政命令的形式下達給各個責任主體，從而形成各責任主體的責任成本。

(三)目標成本的核算與反饋

1 目標成本的核算。目標成本的核算指的是對各成本主體的實際成本發生情況進行核算，核算的結果是進行目標成本控制、目標成本分析以及考評的重要原始依據。

目標成本核算時應該注意以下兩點：第一，目標成本核算采用的成本科目和級次應和縱向分解時采用的成本科目和級次保持一致。這樣才能形成前后一致的對應關系，也便于此后進行的成本差異分析：第二，每一筆成本費用都要及時、準確地計入到成本科目中去，而且要都對應到相應的責任主體，這樣才能明確地劃分責任，并且也把完整的實際成本信息反饋給各責任主體。

2 成本信息的反饋。成本信息的反饋指的是把實際成本信息定期或不定期按照一定的格式及時、準確地反饋給各個責任主體。反饋的目的是讓各責任主體清楚地了解自己下達的目標成本已經發生了多少，還剩下多少沒有發生。這樣，各責任主體就可以根據目前的情況對將要發生的成本進行合理的調整和安排，以保證實際成本不超過企業下達的目標成本。

(四)目標成本的分析與考核

1 目標成本的分析。目標成本分析的目的是要找出成本差異的原因，從而提出成本控制的措施，也可以為企業后續項目目標成本的制定提供數字依據，同時，成本分析也是分清責任進行獎懲的客觀依據。開發項目的成本分析工作貫穿于目標成本管理的始終，是進行目標成本控制的有力工具。

成本分析主要有比較分析和差異分析。比較分析有定期(如：月度、年度)實際成本與目標成本的比較分析，通過定期的成本分析可以發現在目標成本管理過程中的問題，及時提出解決方案，進而有效進行成本控制。不定期的成本分析，主要是由于個別成本核算科目發生了異變，這時候就要及時進行分析，找出問題所在，及早進行調整，保證目標成本的實現。通過與歷史項目成本的比較分析可以評價該項目的管理水平較過去的項目有沒有提高。成本的差異分析是要對實際成本與目標成本的差異進行深入分析，確認差異產生的原因，進而落實造成成本差異的責任主體，并以此作為考評的依據之一，

2 目標成本的考核。目標成本的考核指的是根據實際成本核算的數據和成本分析的資料，結合開發項目建設過程的實際情況對目標成本的相關責任主體進行考核、評價，并根據考核的結果給予獎懲。成本考核的目的是要充分調動員工的積極性，發揮激勵機制的作用。

目標考核主要是對各個主體的目標成本計劃完成情況的考核。目標成本的考核是開發項目目標成本管理的最后一個環節，考核的主要目的就是要對目標成本控制得好的責任主體予以獎勵，對目標成本控制得差的責任主體予以懲罰，從而促進各個責任主體在后續項目中更加積極主動地參與到目標成本管理中去。

四、開發項目目標成本管理中可能存在的問題及防范對策

(一)開發項目的目標成本制定不合理

目標成本制定得過高或過低不僅會誤導目標成本管理，也會使成本管理人員陷入迷惑和判斷失真，如：進行差異分析時，如果目標成本制定得過高，會造成表象上每個責任主體成本目標完成的情況都較好，但實際上卻并非如此，這樣的分析結果只會造成責任主體目標成本執行情況考評的不合理。目標成本制定不合理的主要原因有：目標收入預測存在偏差、目標利潤制定得過高或過低、作為參考的歷史成本資料不真實等。

針對目標成本制定中存在的問題，可以從以下幾個方面來解決：1 加強對市場狀況的分析，特別是同類建筑產品市場價格的分析，并結合該建筑產品的特點測算出合理的目標收入：2 充分考慮顧客和企業的利益，在滿足銷售的情況下確定合理的利潤比率：3 規范平時成本核算的工作，做到核算的一貫性，為以后項目的目標成本測算提供真實、完整的歷史成本資料。

(二)開發項目目標成本的動態管理力度不夠

目標成本管理和傳統的成本管理的重要區別之一就是目標成本是動態管理，而傳統成本管理是事后算賬。但目前建設項目的目標成本的動態管理力度不夠，如：在目標成本管理過程中定期和不定期的比較分析工作薄弱、目標成本出現偏差時問題解決不夠及時等。目標成本的動態管理力度不夠主要原因是：受傳統成本管理的影響，對過程管理的重要性認識不足：沒有建立起目標成本過程管理的程序和方法：技術能力不足等。

增強目標成本動態管理的力度應該從以下幾個方面著手：1 加強對企業員工目標成本管理相關知識的培訓，讓其認識什么是目標成本管理以及過程管理在目標成本管理中的重要意義：2 由成本管理人員具體負責制定目標成本過程管理的程序和方法，如：進行月度的實際成本與計劃成本的比較分析工作等：3 加強成本信息化的建設，通過信息化手段實現實際成本的及時、準確的歸集，并通過增加成本的預警系統，及時發現問題、解決問題，從而有效地進行成本的控制，

(三)對開發項目目標成本控制的重點工作不突出

對建設項目目標成本管理重點不突出是成本管理工作中的問題之一。產生的主要原因有：對建設項目成本控制的重點認識不足，什么都想抓反而忽視了重點等。要有重點地進行目標成本的管理工作，應做好以下幾個方面的工作：1 讓企業員工了解建設項目成本形成的過程，弄清楚成本控制的重點所在：2 具體落實在設計階段要采用的成本管理程序和方法，如：在設計階段要進行幾次目標成本的修訂，每次修訂要到達什么目的等，

(四)目標成本的分析工作不系統

成本分析是一項系統性的工作，必須落實到建設項目目標成本控制過程中要進行哪些具體的成本分析，分別要達到什么目的。目前建設項目的目標成本的分析工作比較薄弱，分析的方法也比較少，缺少系統性。造成分析工作不系統的主要原因是，在進行目標成本分析工作之前沒有確定合理的主要內容和框架，這樣就造成了成本分析工作的主觀隨意性較強，沒有結合企業的管理需求，沒有構建起一個確定的分析系統，往往是被動分析，領導要什么才分析什么。

要形成完整、系統的目標成本分析系統，必須在進行建設項目的目標成本管理工作之前就開始成本分析需求的調研，并結合管理的需要把成本分析工作的內容、方法和框架確定下來，形成完整的成本分析系統，

(五)目標成本的考核不合理

對各責任主體的目標成本執行情況的優劣必須要進行考核，并根據考核結果予以獎懲。然而。考核工作是一項難度較大的工作，在成本標準不是很準確的情況下，僅僅根據目標成本和實際成本的差異來考核也不是很合理，如：由于材料價格的上漲。造成采購部門的實際成本超過了目標成本值，以此推斷采購部門的目標成本控制工作做得不好顯然是不合理的。目標成本考核難以落實的主要原因有：下達的目標成本本身不合理、考核的方法存在問題、考核的過程不公正等。

要使目標成本的考核正確、公正、合理。就必須做到以下幾點：1 確定合理的目標成本，讓考核工作有據可依：2 結合項目建設過程中的實際情況來考核。不能死套成本標準，因為由于實際情況的變化造成目標成本和實際成本的差異，必須客觀地進行評價、剔除過程中不可控制因素的影響；3 必須建立公正、公平的考核系統，對弄虛作假的要予以嚴懲；4 成本考核要以企業制度的形式予以確定，以保證考核工作的嚴肅性。