味千中國總裁潘慰談領導力：團隊合作是關鍵

整個團隊在工作中肯定會有意見分歧，但是我們能夠互補，分析問題、提出疑問，然后決策，設法解決問題，推動業務向前發展……所以我認為，團隊合作很重要。

潘慰，中國340家味千拉面館背后的味千(中國)控股有限公司的創始人、大股東、董事長及首席執行官，在中國食品業和餐飲業幾十年來喧囂翻騰的發展過程中塑造起她的管理理念。2007年3月，她的公司在香港聯合交易所上市。

即便在全球金融危機時期，味千中國仍然加快了擴張的步伐，2008年新開了150多家面館，公司旗下的面館總數目前達到340家。

最近，沃頓知識在線對潘慰女士進行了專訪，了解到她在中國經營連鎖拉面館生意的經驗以及管理一個快速發展公司所面臨的挑戰。潘女士表示，高管團隊的成功合作是管理好企業的前提。一支團隊要想取得成功，就必須集中各種特長的人才，并能夠相互取長補短。

沃頓知識在線：您為什么要開始做面館生意?

潘慰：我的個人經歷與公司的發展是密切相關的。在1994、1995年前，我主要從事食品出口業務。我們在中國進行采購，包括各種農產品，比如蔬菜、蒜、蔥、姜、蓮藕乃至新鮮水果。我們幾乎每天都要裝運好幾個貨柜出口到美國、加拿大和英國。當時我的家在香港。我們在深圳對采購的食品進行加工和包裝，然后運往香港后出口。

沃頓知識在線：是什么讓您決定離開食品出口行業?

潘慰：在80年代末90年代初，我們還不能象現在這樣通過銀行信用證等工具來完成交易。當時我們是憑著個人信用、人際關系和聲譽在做生意。我把貨發給你，你在40或50天后付款給我。所以你必須真正信任買家，而且對他非常了解。

但是，食品出口行業逐漸形成競爭的惡性循環，競爭的核心就是看誰能挺過更長時間的應收賬款。比如說，我用10萬元現金在中國采購貨物，然后需要60天進行食品加工和包裝并運至香港，再出口到美國或加拿大。在發貨之后，還要再等待90天買家才會付款。到最后，你可能要經過半年才能收到貨款……

因此，在從事這個行業10多年之后，我認為自己必須尋找新的機會。在1994、1995年左右，我在世界各地進行考察，加入貿易團考察了歐洲、新加坡、臺灣、日本等市場，目的是想看看有什么商機。

沃頓知識在線：為什么選擇了味千拉面?

潘慰：我在日本考察期間，有一次我去味千拉面吃午飯。我很喜歡吃拉面，這與我的個人經歷有關：我的母親是北方人，我的父親是廣東人，而我從小在山西長大，那里的人喜歡吃面，但是不愛喝肉骨湯。小時候，母親總是把肉店不要的一骨頭帶回家，經過一個晚上把骨頭燉成濃湯之后，再加入面條、蔬菜、西紅柿和豬肉，這種美味一直是我的美好回憶。當我在日本的味干面館里吃著拉面的時候，兒時的美味又重現了。

當然，我是個商人，我還必須考慮商業模式。之后，我去考察了他們的工廠，參觀了他們制作拉面和濃湯的過程。那次考察讓我感觸很深。

沃頓知識在線：讓你印象最深的是什么?

潘慰：我在考察工廠前仔細想過，在做了多年出口貨柜的生意之后，我是不是應該回去經營這樣的小面館生意?……我參觀了他們生產濃湯、拉面和調味品的車間及工廠，目睹了他們如何將骨頭與肉分離、如何加工、保藏及生產的整個過程。他們的工廠占地面積近百萬畝，在一碗小小的面湯背后，是非常巨大的投資。在一間只有16個座位的味千面館的背后，卻有著龐大的支持團隊。所以我覺得，這可不是個一個小生意。

沃頓知識在線：在90年代中期，味千拉面是日本的一個成熟品牌嗎

潘慰：是的，日本有200-300家味千面館。所以當時這個過程是這樣的：我在世界各地考察，然后開始注意味千拉面，之后我對這個品牌有了更多的了解，接著就開始談判，并于1995年訂立合約。我獲得了在中國、香港和澳門使用該品牌的權利。但是我首先創設的并不是面館，而是工廠。

沃頓知識在線：為什么先從工廠開始?

潘慰：事實上，技術含量最高的部分是面館背后的支持。而且這可以讓我快速地進入這個行業，再加上我在大蒜和蔥頭的加工方面有著豐富經驗；我的工廠擁有廉價勞動力和原材料。所以我在給味千日本供貨時有競爭優勢……

但那只是一個構思，我并沒有在談判中提到要供貨給他們。當我開始與日本公司談判時，我提議我應當先開工廠，這樣就可以建立并運營支持團隊，然后再開設面館。他們同意了。于是我開始投資工廠，制作拉面和調味料，并設法將這些產品賣給他們。

1996年7月，我在香港開了第一間味千面館……然后在深圳開店，接著就進人大陸其他市場。

沃頓知識在線：肯德基素以卓越管理和營銷手段著稱，幾年前創立了中式快餐連鎖店東方既白(East Downing)，但是至今市場知名度還比較有限。你認為快餐連鎖店的成功要素是什么?

潘慰：麥當勞已經在中國經營了25年了，而我只在這個市場只經營了12年。但是我們現在屬于同一個方陣。我認為成功的產品遠比成功的管理更為重要……顧客看到的和品嘗的是食物，而不是管理。

沃頓知識在線：成功的產品的要素是什么?

潘慰：這與市場敏感度有關。真正熱銷的是什么?是那些吸引回頭客的產品……我們的拉面就是如此。

坦率地說，以前我們甚至沒有營銷部，廣告投放不多，過去沒有電視廣告。我們開設的所有這些連鎖餐館，我認為這就是一種廣告宣傳。口碑相傳也是一種很有效的手段：如果你覺得一個餐廳不錯，你就會推薦給親朋好友。我對這方面比較重視。另一方面，我也非常注重在產品方面推陳出新，也就是產品創新。

沃頓知識在線：你的總部和研發團隊的規模如何?

潘慰：我們的總部有101名員工，研發部門有4—5名員工。

沃頓知識在線：你是否要遵循日本公司的產品規定，或者至少遵循部分原則?

潘慰：原則上講，我們是一家日本餐飲公司。這也是為什么我要聘請日本員工來開展研發工作。我們在開發新產品時都采用日式調味料。調味料是決定餐飲口味的關鍵。

沃頓知識在線：在中國味千拉面店銷售的產品線與日本產品線之間有何不同?

潘慰：味干公司在日本的產品很少，只有五、六個多種產品，從拉面、米飯、小吃到飲料。我們每半年就要淘汰30％最不受歡迎的產品，并開發新的產品。

沃頓知識在線：在使中式食品標準化方面有哪些困難?

潘慰：將中式餐飲標準化絕非易事，尤其是米飯。我們的味千拉面有一大優勢：因為米飯和面條是中國人的兩大主食。而拉面和面湯都能實現標準化……

沃頓知識在線：但是，有人認為你們的拉面口味缺少特色。你對此有何見解?頭客不斷，而且公司業務也在不斷擴張，仍然在產生豐厚利潤和收益，這表示許多顧客喜歡我們的產品。

沃頓知識在線：你如何控制每間面館的食物質量?

潘慰：我們的中央廚房會制作半成品，并為一切設定標準，例如，每碗面的重量、煮炸食品的時間、溫度、各種調味料的重量等等。所有的調味料都是事先規劃和制備好的……每一個過程都要預先規劃……這樣我們就能使100間乃至1000間面館的食品質量達到統一標準。

我們在中國有四個中央廚房(生產基地)，另外在山東、重慶、武漢等地也設有生產和物流中心。基地生產出來的拉面將運至物流中心作后續加工或運往面館。

如果我們要擴張的話，我們必須考慮如何在擴張時對質量加以控制。因此，我們必須對產品進行徹底研究，將人為因素減至最少。中央廚房負責制作并運送食物。每間面館的員工都不必對食物作太多加工，他們只需要控制溫度，將食物煮熟就行了。

沃頓知識在線：在管理這樣一個快速發展的公司時，最主要的挑戰是什么?

潘慰：我們有一支專業的高管團隊，由他們解決各種層級的管理問題。作為公司的董事長，我要考慮的主要是戰略規劃。比如，我們現在有340家連鎖店，我們的計劃是開2000家。這需要多長時間?當達到這個目標時，我們應當如何控制質量?我們如何提高服務水平?我更多地是花精力思考這些問題。我們計劃在五年內開1000家味千面館。

沃頓知識在線：什么時候才是實現公司擴張的邊際效應的轉折點?

潘慰：我們正在朝著這個轉折點邁進。目前，我們必須向新的城市擴張，這意味著新的成本和人力，即便我們只在一個新的城市開設一到兩家面館。在公司上市之前，公司總部只有30-40名員工。現在有1D0多名員工來支持擴張的計劃。

沃頓知識在線：你們的競爭對手有哪些?

潘慰：我們沒有直接的競爭對手，我是說全面性的連鎖面館。但是在各個地區，可能有一些經營良好的面館，但他們不是全國性的連鎖店。不過，我們有間接的競爭對手，比如肯德基、麥當勞。我認為競爭對手越強越好。我們可以互補相彰。每個品牌都有各自的優勢。

沃頓知識在線：您的管理風格是什么?

潘慰：我認為團隊作戰非常關鍵。高層管理團隊的人員非常關鍵。我們的高管團隊有大約四至五名人員。一位負責營運、一位負責財務比如成本控制、一位負責人力資源。他們每個人都非常重要，各有優勢，我們相互能夠互補。我的首席運營官的管理風格我認為是很有魄力的，是被人們稱為“野狼”性格的總經理。當然，整個團隊在工作中肯定會有意見分歧，但是我們能夠互補，分析問題、提出疑問，然后決策，設法解決問題，推動業務向前發展……所以我認為，團隊合作很重要。

在這個團隊里面，有人是能夠沖鋒上陣的，有人是能夠包容和有冷靜的長遠眼光的，有人是能夠控制地更緊的，還有人是能夠關注細節的。然后能夠把這些不同的能力組織在一個核心。另一方面，我們—起共事了十多年，經歷過很長時間的磨合，這也是非常關鍵的。

最重要的是我們雷厲風行，以身示范。我們是大股東，很多事情親自參與。我們可以深入到公司第一線；深入到區域辦事處；深入到店里面去。有時候，我甚至知道一些連督導都未必清楚的事。我的首席運營官對情況非常清楚，同時他確保應該知道情況的人了解情況。

每個職位上的每個員工都應當肩負責任……我在運營方面投入大量時間。我不在公關方面投入過多精力。我專注于我的業務。每個領導人都有著不同的風格。

沃頓知識在線：與那些受過專門訓練的職業經理人相比，你的管理風格有何不同?

潘慰：職業經理人主要關注財務報表。[他們]眼光不夠長遠，因為他們的合同期只有三年，因此他們主要著眼于在這三年里提高公司業績。在某些方面，他們采取的方法和理念與我們是不同的。我的眼光更加長遠。

沃頓知識在線：另一方面，你的公司主要還是一個家族企業。對于那些不是本家族的員工，你是如何激勵的?

潘慰：我們制訂了計劃，我在這方面是有意識的，我們對員工進行培訓。我們在逐步將他們培養成為未來的副總裁。我們希望區域總經理能夠成長起來，能夠幫助我們更多……