由外向內，貝發集團從容轉身

貝發的轉身其實很簡單，立足自身在外銷時代的沉淀和積累，一方面樹立強勢品牌形象；另一方面建立高效營銷渠道，并展開主次分明的終端提升策略。

貝發集團有限公司成立于1994年，是一家來自浙江寧波集制筆和文具研發、生產、銷售以及國際商貿服務于一體的大型文具集團。貝發通過外貿發家，在國際制筆市場積累了豐富的知識產權、國際貿易資源和豐厚的原始資本，是典型的“墻內開花墻外香”。

早期的貝發，代表了典型的中國制造成長軌跡，以OEM起家，以低價和低成本競爭取勝。由于產業轉移升級、本幣升值、貿易摩擦等等眾所周知的原因，近年來同樣面臨著轉型的壓力。從2005年開始思考，2006午起實施，貝發集團決定將國內有制造優勢的文具產品整合在一起，形成一個供貨集團，然后直接服務到終端。

此后，貝發開始轉身了。

高標高打樹強勢品牌

眾所周知，在2008奧運會到來之前，中國的消費市場和商業環境可以說為全球矚目，幾乎所有的企業都在這個時期搜索這一切來自中國市場的切人、發展、壯大，成就品牌、利潤的機會。這個階段也是眾多傳統營銷模式極致化和創新性營銷方式攻城拔寨的最輝煌時期。貝發集團內銷轉身戰役中也打了一系列的精彩商戰。

借力體育賽事。“貝發杯”2005年世界女排大獎賽寧波北侖站比賽圓滿落幕，中國女排以三戰全勝的成績奪得北侖站比賽冠軍。當人們重新為中國女排的勝利而激動時，同時也記住了“貝發”這個寧波的制筆企業。贊助女排不光改變了外界對貝發的評價，還提高了企業內部的信心。

借勢熱點事件。2005年8月，當年異常轟動的“超級女聲”比賽進行到10進8的階段時，寧波貝發突作驚人之舉，印發紅頭文件，將為超女周筆暢短信投票上升到了一個工作任務，而“貝發紅頭文件力挺周筆暢”的事件也沸沸揚揚。爭議聲中，貝發決定與十強簽約，讓她們集體擔綱品牌代言人，并且一簽三年貝發與天娛的合作。一片驚嘆聲中，寧波貝發巧借超女熱點，嘗試在商業中注入娛樂元素，讓一枝小小的筆，平時并不為大眾所注意的小產品，牽動著時尚男女敏感的神經。

借資國際市場。2005年9月，國內主流媒體和財經專家被這樣一則消息所吸引，“渣打銀行對寧波一家名為貝發的制筆企業投入3000萬美元，成為其股東之一，以助其由國際市場進軍國內市場，最終完成上市”。據悉，渣打銀行當時對內地企業的戰略投資不過20家，全部投放在成長性良好、占據行業領導地位并有上市意愿的企業。

借才“贏在中國”。2006年8月17日，貝發集團董事長邱智銘做客雅虎《贏家訪談》時表示，貝發將以百萬以上年薪聘請“贏在中國”一名優秀選手，擔任貝發集團奧運項目新事業發展部總監。“贏在中國”是當前最為火熱的財富類訪談節目，CCTV二套的王牌節目。邱智銘的這番表示，立即被各大媒體轉載。在媒體的挖掘之下，貝發還高調宣布，百萬年薪的招聘也只是其系列計劃中的一個部分。

果斷贊助奧運。2006年4月3日，貝發正式成為北京2008年奧運會文具獨家供應商，奧組委授權貝發在9大類、145個品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運標識。貝發也因此成為奧運會歷史上第一個加入贊助商計劃的文具企業。貝發集團對奧運經濟的提前預判和大膽操作，迫使一直是以文具為主要業務的世界500強史泰博公司為擠進北京奧運，不得不變臉成“辦公家具”獨家供應商的身份。據悉，在鎖定了2008年奧運會，投入2.5個億進行奧運品牌推廣的同時，還和2010年上海世博會簽訂了合作協議。

渠道模式，國內布網的“安徽試驗”

外銷型企業轉入國內市場面臨的一個重要困境就是，重新起步的國內渠道市場和網絡，貝發集團同樣面臨這樣的問題。2007年12月10日，這家名列世界前三的中國文具生產商，與位列全國同行前10強的安徽新華書店發行集團(下稱“安徽新華”)舉行簽約儀式，宣布雙方締結戰略合作關系，共同成立“貝發新華文具連鎖”。“貝發文具自此將增加與安徽消費者‘親密接觸’的機會”。貝發集團介紹，借助合作伙伴龐大的分銷渠道和與之“排他性”的約定，他們將在該省迅速形成強有力的直控終端，帶動銷售取得突破性增長。

貝發確立了“以終端文具超市為載體，以集成供應鏈為手段，成為中國文具行業價值鏈的管理者”的戰略目標，以及“經營一個文具產業、打造十個知名品牌、搭建百強企業平臺、建設干家連鎖分點、整合萬家銷售終端”的名為“個十百千萬工程”的實務操作模式。而“借道”新華書店系統以快速拓展營銷網絡，也開創了一種易于成功復制的渠道建設和商業合作新模式。

因此，業內分析人士認為：引進像貝發這樣的優勢品牌，一舉改變以往“多頭采購”模式，統一標識、統一進貨、統一配送、統一管理、統一服務、統一信息，實施連鎖經營，不斷提高專業化水平，這對于破解“新華書店‘金字招牌’如何轉化為現實競爭優勢?”、“新華書店作為具有雙重任務的文化企業如何提高經濟效益?”等行業難題，不無裨益。

中國的外銷型企業往往在扮演國際商品供應商的角色方面已經獲得了自身發展的物質基礎，甚至也在國際合作領域獲得了很高的贊譽，但在自己的大本營往往卻不為人知，無論是他們即將面對的經銷商還是廣大的消費者，這都是一道必須邁過的門檻。

貝發集團在轉內銷的過程中，一方面通過事件營銷，迅速將“貝發”的品牌影響力在市場中打響，進而依托于其自身多年沉淀的堅實硬件基礎，迅速找到其在國內市場的位置；另一方面，與在國內擁有渠道優勢的關聯性異業商家展開共贏合作，發揮彼此優勢，開拓國內市場。貝發集團由外銷轉內銷的戰略運作雖然并不是迫于當前全球肆虐的金融危機環境，但是其轉內銷的操作過程卻是一個很好的合作范本。