華為裁員之思考

在全球經濟不景氣的情況下，企業要生存下去越來越艱難，要度過如此艱難的時刻無外乎開源和節流兩條路，而裁員，或者說末尾淘汰制永遠是節流手段中的一個重中之重。于是，我們企業領導人遇見了艱難的選擇：或者大家同舟共濟，面對未來一定會到來的風暴，所有人都難以生存；或者讓一部分不能為企業做出更多貢獻的人先下船，減輕企業的負擔，讓大部分人活下去。

在做出了如此艱難的選擇后，那么我們面臨的問題便從如何選擇變成了如何將我們的選擇更好地落實到位，以仁達方略多年人力資源咨詢的經驗，在企業裁員時，有四個核心問題需要解決：分別是前期的政策公布，中期的績效考核，后期的離職方式以及尾期的善后引導工作，現分別對這幾個問題進行闡述。

一、前期政策公布

在實行末位淘汰制的時候，首先需要解決的便是做好前期的準備工作，取得員工的認同感，讓員工能夠站在企業的角度去理解末位淘汰這種企業行為的合理性。

仁達方略在去年服務過一家老牌國企，該國企有六百多名員工，年營業額在12億左右。為了提高核心競爭力，領導層決定實行人力資源改革，精簡人員，將企業編制控制到400人左右。為了讓員工能夠接受這次改革，該企業提前半年就開始前期工作：向員工公布企業經營狀況；逐漸的公布改革方案；征集員工對改革的意見，同時該企業的領導層也拿出了一部分改革基金，并且多次下到企業基層，幫助生活確實苦難的職工解決一些實際的問題。

經過這些舉措之后，員工由開始的對改革抗拒，變得對改革贊同。員工之間討論的重點也由最初的改革是否有必要進行，變成了改革將如何進行，使改革向良性的軌道發展。

所以說，實行末位淘汰制前期的準備和安撫工作是決定本次改革能否順利實施的前提工作。

二、中期的績效考核

當決定了末位淘汰，并且制定了末尾淘汰的計劃的時候，績效考核便是真正決定誰被淘汰，留下或者離開往往在一線之間，而這時公平、合理的績效考核便顯得尤為關鍵了。

任何一個正常經營的企業都會有自己的績效考評體系，有的企業建立了完成的KPI和360°考評體系，有的企業只是有簡單的考評制度，但是無論是哪種情況，平時的考評只是反映該員工日常的工作成績，而在實行末位淘汰制的時候還需要將員工的遠期發展潛力(成長性評估)、員工工作態度等綜合因素。

為了很好的解決這個問題，筆者建議績效考核時要加大考核力度，不僅要考核員工平時的工作成績，還需要將員工的工作態度和工作潛力考慮進去，三者之間要根據企業的不同情況，占有不同的權重。

績效考核方式決定了最終被淘汰的人選名單，而這個考核方式關系到企業的末位淘汰制是否能夠真正起到作用，是重中之重。

三、后期的離職方式

當離職人選確定了以后，如何讓被淘汰員工能夠平靜的離開，我們所采取的具體離職方式是非常重要的。

目前據筆者了解，很多企業在裁員人員確定了之后，一般都是由人力資源部通知其辦理離職手續，并且給予一定的補貼，比如“N+1”等，其他的輔助手段很少。而事實上，一個員工是否被淘汰，該員工在績效考核的過程中往往都有一個預測，人力資源部的通知只是將這個預測變成現實而已，在這個過程中，員工會產生巨大的心理落差，心理素質好的員工能夠接受這種落差，而心理素質不好、不能接受這種落差的員工便將這種落差變成了巨大的抱怨，甚至訴諸法律的極端手段，這樣對企業的聲譽造成了巨大的傷害。

那么如何調整好員工的心態問題呢?筆者建議在人力資源部通知其辦理離職手續之前，先通知該員工的主管領導，由主管領導對其進行離職前的談話，和員工一起分析進人裁員名單的原因，幫助其繼續成長。同時，人力資源部可以將該員工在公司工作期間為公司作出的貢獻做一個總結，讓員工看到自己身上的閃亮點，對他進行肯定。

四、尾期的善后引導工作

一名員工，即使離開了原工作企業，依然會和企業有或多或少的聯系，他們無論是在社會上，還是今后去了其他企業，都會影響原企業在同行和公眾心目中的形象，所以如何做到離職員工的引導工作，也是末位淘汰制中不可或缺的重要工作。

山東日照鋼鐵的杜雙華在5.12地震中巨額的捐款讓其在全國迅速成名，而他在日照鋼鐵要進行裁員時給員工所寫的一封公開信更加應該作為企業管理中的典范。在公開信中，杜雙華坦誠了日照鋼鐵進行裁員的原因，感人肺腑，同時也向員工進行了承諾，如果日照鋼鐵再招聘員工，一定優先錄取原企業員工。此等承諾不能不說讓離職的員工感到了心里的溫暖，感到即使已經離開，依然是屬于日照鋼鐵的一份子。