外貿轉內銷的渠道策略

選擇一條正確的渠道，準確并持之以恒地經營、改善，才能將更多的優勢轉化為勝勢。

在不謀求更多利潤空間，只簡單的賺取加工費的外貿企業，實質上與客戶只存在單純的買賣關系，而對渠道、終端、市場無需費心，導致了很多外貿企業沒有建立渠道的意識和經驗。

在“酒香也怕巷子深”的時代，渠道制勝正成為國內眾多企業的共識，中國市場區域廣、網絡渠道復雜，一些行業的銷售網絡建設常常需要投入很多的精力和費用，很多企業即使有好產品，但如果在銷售渠道上鋪不開、終端進不去，往往就只能胎死腹中，要么沒地方賣，要么把大量的利潤拱手讓人，使產品銷售進入一個兩難的境地。

沒有銷售網絡就沒有市場，沒有市場企業就無法生存。對于想做好內銷的外貿企業來說，渠道建設是必經之路，也是做內銷首當其沖的 重任。選擇一條正確的渠道，準確并持之以恒地經營、改善，才能將更多的優勢轉化為勝勢。

渠道建設三步驟

大部分出口企業國外客戶較為集中，為貿易商或代理機構，而很少是企業自己開發銷售渠道的，故缺少渠道運作的經驗和能力，而且出口慣用的廣交會、互聯網等銷售渠道不再適用于國內市場，因此做好渠道規劃，提高渠道操作能力成為重要任務。

第一，確立渠道模式。企業要根據產品采購特點、市場競爭狀態、企業自身資源優勢和管理水平等各方面情況綜合考慮確定合適的渠道模式，保證產品銷售通暢。通常情況下，建立直營渠道，實行總經銷商制度，設立終端賣場，或幾種渠道兼而有之，企業都需仔細考慮。

第二，制訂合理的渠道政策。渠道系統的有效運行有賴于行之有效的渠道政策，尤其在市場競爭中，渠道政策往往會成為左右銷售業績的重要因素。渠道政策主要包括渠道開發政策、渠道激勵政策、渠道控制政策、渠道優化政策等。比如經銷商甄選標準、經銷商考核、年度經銷商返利、終端賣場選址標準、專賣店銷售指標等都是渠道政策要考慮的內容。

第三，強化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括兩個層面，一是建立完善的渠道管理政策，對渠道運行的規范性和效率進行控制；二是配備適量的人力、物力和財力，提高渠道管理的執行力，順利達到渠道管理的目標。

渠道創新

外貿型企業轉做國內市場，由于思維的慣性，不少外貿企業用的就是廣告轟炸，低價競爭搶市場渠道。其實，國內外市場大相徑庭，國內市場渠道模式復雜，區域市場差異大，消費者的消費行為難以預測。這就要求外銷轉內銷企業借力、借勢，盡量降低難度與風險，“巧”中求變。以下有兩種方式可供外銷轉內銷企業參考。

1、推行聯營體

這里所闡述的聯營體概念，是指生產商與經銷商合作，將雙方的優勢資源結合起來，共同成立一個相對獨立的銷售機構。聯營體商業模式在外銷轉內銷企業可行的原因是：外銷企業對國內市場不熟悉，完全靠自己摸索時間長、成本高；完全依靠其他渠道商，又會受制于人，失去主動性；聯營體可以借助別人力量、經驗、資源快速占領國際市場，又不會太受制于人；制造商與渠道商進行戰略聯盟、優勢互補，一起去拓展市場，比自己孤軍奮戰要強。

另外，聯營體模式具有如下優勢：

第一，將外銷企業與渠道商的責任、權利有機捆綁。聯營體中，生產商和經銷商形成了利益共同體，便于發揮雙方優勢，一起培育好市場，創造更大的利潤。

第二，有效避免了生產商與經銷商的雙方風險。聯營體的運作資金是由雙方共同控制的，避免了因單方控制而潛在風險。

第三，有效地解決了渠道間的沖突問題。渠道間的沖突、終端的沖突、價格的沖突等是常見的問題，差價導致的貨物流動造成了渠道混亂和不公平競爭。聯營體模式強化了監督管理職能，能夠有效地管住“竄貨”，有效地解決了渠道內的各種沖突與矛盾。

文具產品遠銷100多個國家和地區的寧波貝發集團是外銷轉內銷企業運用聯營體原理將上下游資源進行整合而獲得巨大成功的典范。布局中國市場后，以“奧運會文具獨家供應商”的品牌優勢在上游整合文具制造商，在下游以特許的形式發展加盟分銷商，迅速組織產品，搭建通路，構建成以品牌為核心集成眾多制造商和產品渠道的“集成供應鏈商業模式”，實現了品牌經營和供應鏈管理的緊密結合。兩年內，貝發集團在國內市場從零到有，如今擁有500多家連鎖專賣店，終端系統銷量節節攀升。

2 借船出海

外銷企業轉向國內市場營銷時，相對有充沛的資金實力、領先的產品技術、良好的質量意識和國際化的視野，這些都是外銷企業的優勢。在轉行國內市場時，外銷企業可以利用自己多年形成的產品力優勢，借船出海。這里有三種借船出海的方式。

第一，收編“散兵游勇”。市場上有很多銷售與外銷企業同類產品的專賣店有一定的客源和信譽，但是產品進貨渠道不穩定、產品質量沒保證、沒有統一的品牌形象，管理水平低下。外銷企業可以對這些分散的店鋪進行收編，變成外銷企業自己的渠道商，輸入統一的品牌形象、管理模式。

第二，收編專賣體系。對于一些同行廠家建立的專賣店體系，有些同行由于自己的產品系列不夠全面，沒辦法支撐單店的營運，一些企業自己運作有些力不從心，外銷企業可以出手，以聯合的方式或者收購的方式進行渠道合作。

第三，向連鎖渠道滲透。很多渠道商建立起來的專業連鎖超市(如一些建材、家居、通訊連鎖店)有很強的生命，外銷企業可以通過參股、收購、建立松散的戰略聯盟等方式，借助他們的渠道進行快速擴張。

浙江紹興逸馬行空服裝有限公司是個老牌外向型紡織服裝企業，受外銷的壓力，進軍國內市場。在營銷渠道上，他們通過資金和資源整合，整合擁有國內中高檔百貨渠道的經銷商，借用各方優勢，快速建立起自己的營銷網絡，形成整個產、供、銷各環節的優勢。

建立配送與售后體系

出口受挫后，很多外貿企業將目光轉向了國內，其產品有的進入國內零售渠道。但外貿企業試水國內市場時，高額渠道費將導致外貿商品的零售價高出其出廠價40％左右，國內消費者能否接受這一價格成為外貿企業現在最擔心的事情。

事實上，價格還只是問題的一方面，問題的另一方面是，要鋪設國內市場的銷售網絡，無論是經銷制，還是聯營體，還是連鎖加盟或者直營，還是進入終端賣場，要做內銷的外貿企業現在必須補上這一課了：建立內銷市場上的配送和售后服務體系。

在內外貿企業洽談會上，超市發采購人員介紹，雖然雙方有合作意向，但外貿企業在配送產品、提供促銷員等方面沒有經驗，這需要雙方慢慢磨合。“國內供貨商為超市提供的商品都直接送到門店，但很多外貿企業的配送能力很難達到這個要求。”超市發采購人員指出，派送促銷員并提供培訓等問題，也是外貿企業現在需要解決的問題。

家樂福的采購人員則認為，雖然不少外貿企業想打開國內市場，但其產品的具體定位有的還不太清晰，比如哪些產品適合商場銷售、哪些適合超市的購物人群等。“商品完善的售后服務是打開銷路必不可少的，但很多外貿企業目前還沒有這方面的服務。”

現在看來，轉戰國內市場的外銷企業，在國內市場的營銷基礎薄弱，不是僅僅靠一項產品創新或者靠一項渠道模式的創新就能解決問題的，做內銷時所暴露出的空缺與短板，都需要彌補起來。