把脈業務整合的成敗

在聯想對IBM PC業務的成功整合后，UPS中國整合了旗下的快遞和供應鏈業務，今年松下正式并購三洋，聯通也將在今年收購網通在部分省市的固網業務。企業內部和外部的業務整合已成為企業實現經營規模和效益的增長、增強對所在行業的控制的重要途徑。

企業通過業務整合，即對已有的業務進行調整和重新組合，可以徹底解決集團型企業資源分散的問題，形成優勢合力，打擊競爭對手，增強企業核心競爭力，實現戰略協同。業務整合按整合對象的界限可以分為內部整合和外部整合。

外部業務整合是指企業對外圍企業的業務，或對產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行的調整合并過程，以達到增強企業競爭實力，加強產業控制力的目的。外部業務整合也是企業對產業價值鏈的整合，即通過整合技術、管理，資金或者其他資源，秉承各展所長、優勢互補、利益共享、風險共擔的合作原則，體現比單一企業更大的協同效應，在整個價值鏈上創造更大的價值。

內部業務整合是指企業(或資產所有者)將其內部產業和業務根據優化組合的原則，進行的重新調整和配置。這種調整的主要目的是為了使企業更好發展而進行的調節企業的產品結構、經營模式或組織狀態的行為，從而提高企業競爭力。企業通過內部業務整合，成為一個，整合服務提供商，可以充分共享資源，提高運作效率，降低運營成本，增強企業核心競爭力和盈利能力。

以中國郵政的速遞和物流業務整合為例。中國速遞業目前還是點到點、戶對戶的單一速遞模式，而國際速遞公司除了提供速遞服務外，還包括庫房、運輸及售后服務等多項物流業務。例如，荷蘭TNT收購了原本屬于公路快運業的華宇，嘉里大通積極布設國內的倉儲網絡，敦豪DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案——這些原本是快遞起家，或者以快遞為主營業務的公司，都不約而同地朝著同一個方向發展，成為集快遞、物流、供應鏈管理服務于一身的綜合物流服務提供商。

為了增強和國際快遞巨頭的競爭力，中國郵政開始進行體制改革，將旗下的中國速遞服務公司、中郵物流有限責任公司、中國郵政航空公司以及地方郵政速遞物流，重組為自主經營、獨立核算的“中國郵政速遞物流總公司”。

速遞屬于物流，但兩者的服務對象和服務方式不同。速遞的服務對象包括外貿進出口、國際貨運、外向型加工企業等，是個性化運作，核心目標是快速高效，提供門到門限時遞送服務，需完善的網絡和現代化的信息系統支撐；物流服務的對象主要是工農業生產企業和商業貿易企業，為客戶提供面向大宗物品的運輸、倉儲、配送等綜合服務，是標準化運作，對時效性的要求和產品的附加值遠低于速遞業務。

在物流業的產業價值鏈中，雖然速遞和物流在業務模式上有很大的不同，但速遞、物流兩大業務的整合，能更好地突出實物流、信息流和資金流“三流合一”的獨特優勢，實現資源共享與市場融合。但速遞和物流的整合要真正地達到整合資源的目的，起到1+1>2的功效，還需要解決以下四個方面的問題：

1、思想觀念問題。目前各級郵政企業對速遞和物流的整合還存在認識不到位的問題，大部分省份還在徘徊、觀望。中國郵政應及時地對整合的目的、思路框架、工作重點以及實施效果加以正面引導與宣傳，使郵政各層面，特別是省郵政局的整合工作少走彎路。

2、整合方案問題。在國家局的統一領導下，具體研究并不斷完善業務設置、資源調配、機構組織等問題的實施方案，為郵政各層面的整合奠定完善的理論參考。

3、資源的調配問題。無論是業務的重新梳理與設置，還是組織機構的調整與重組，要在適應業務發展外部環境的前提下，盡可能地達到最大的資源有效利用率。因此，要對郵政速遞物流公司未來的經營業務進行觀察，在客戶資源、實物網絡資源、信息網絡資源、人力資源等方向進行科學合理的資源整合和調配。

4、實施推進問題。由于長期以來，郵政速遞業務經營的管理工作重點在省郵政局，新的、根據業務發展特性而設置的組織管理模式在短期內可能不被地方郵政企業所接受。在部分省郵政局對整合方案成功試點后，要總結經驗、發現問題、完善方案，并以此為基礎，按照統一的思路、統一的要求，有計劃、分步驟地全面實施整合方案。