抓住創新的本質

成功創新的關鍵是建立一個良好的內部網絡，使企業上下所有員工都積極參與到探索、交流中去，并且它還具備一種良好的機制將交流的成果轉化為能夠創造價值的想法。

公司高層和管理思想家們對于“創新”的認識正變得越來越深入和細致。與一些管理者夸夸其談的口吻不同，很多研究都把創新話題闡述的不再那么神秘。人們就創新的定義以及創新問題的諸多方面正逐漸達成共識。

但是，還有一個關鍵性的問題亟待解決：基于這些認識的企業創新實踐是否帶來了切實的改善，這些創新是否真正提高了企業的績效?

如果把創新簡單定義為“新事物”，那我們完全有理由感到得意：全世界每年有六十多萬項專利獲得批準，并有幾萬種新消費產品投放市場。可是，如果把創新定義為“為企業股東創造價值的新事物”，那么結論就遠沒有這樣愉快了。只有極小部分的專利產品能夠創造可觀的利潤，超過90％的新消費產品都以失敗告終。

然而，產品創新還只是這個龐大迷局中的冰山一角，甚至或許還不是最為重要的一角。實際上，“流程與管理創新”(通常是企業競爭優勢中不太顯眼的一點)才是企業成敗的關鍵。

試想一下，是Google搜索功能背后強大、精密的運算法則吸引人，還是英特爾公司所采用的最新材料(這種材料可以使企業以越來越低的成本制作出越來越快的微處理器)更引人注目?當然是產品創新更加受人關注。

無論創新以何種方式顯現出來，有一點是確定不變的：能夠創造未來價值的創新必須來源于某個地方，或者更準確地說，必須來自某個人——即企業智力資產中的某一份子。而大多數企業卻缺乏一個合理的內部系統，對本企業員工創意和經驗的結晶進行收集和整理，并把它們轉化為創新。

建立這樣一個創新網絡，一個可以讓知識與理念雙向流動的網絡，對于企業實現持續高效成長的意義絕不亞于一項IT技術突破或者一個革新產品。因為創新必然始于人們的構想，尤其是那些擔負創新重任的企業一線人員，因此，建立這一創新網絡的責任就落在了學習與知識管理部門的肩上。

新思維，新模式

現在，必須為創造價值的創新建立一個嶄新的模式，這一模式應當認識到：

1)當今世界與市場紛繁復雜，任何一個管理團隊都不可能獨力掌握全部優秀創意與解決方法。

2)聰明才智、經驗，尤其是相關性與實用性并存的創新絕不僅僅存在于管理層的頭腦里，還蘊藏在企業所有員工的頭腦中。因為，正是這些基層人員一直從事著把創意轉化為實際應用的工作。

3)通過現實或虛擬的對話與合作，把所有人員的智慧結合在～起，這才是促進創新的關鍵所在。這些創新的理念和機遇可能就潛藏在他們的頭腦和日常的工作之中。

這種模式的實施不是向員工公布一個已經定案的理念，并簡單地要求大家遵照施行，也不是把創新視為研發人員和專家們的特權和專利。相反，它鼓勵所有員工，積極參與探索與對話，并采用適當的方法，把交流成果進行提煉和升華，轉化為能夠創造價值的創新。

當然，沒有任何一種創新模式能夠涵蓋所有人員的意見、觀點和思想，但是這種模式可以向員工傳遞出一個清晰的信息：你們的頭腦是企業的智慧核心，你對公司發展方向的思考與獻言對公司的未來至關重要。

有些公司已經開始實施了這種模式。英國電信全球服務部(BT Glohal Services，BTGS)下屬的知識戰略與政策部門的主管韋切爾(David Vacheil)就主持了這樣一項發展計劃。他的職責是幫助BTGS的銷售和客服人員盡快適應以價值銷售和解決方案銷售為中心的新型銷售環境，而不再是傳統的單個產品和服務的銷售。

為實現這一目標，韋切爾采取了他稱之為“合作網絡”或者“社會化學習”的方式。“開始，我們集中了大批的人員—每期40到50人——召開專題研討會。”他說，“研討會最重要的部分就是人員之間的交流。最后，他們自己確定新的經營環境與學習內容。”

接下來的三個月，多個小組分別對各自面臨的經營環境進行了研究。然后通過與同事及高級協調員或輔導員的相互溝通，對這些被韋切爾稱為“現實工作項目”的內容進行修正。三個月之后，所有小組會再碰頭，交流項目的成果。

“實際上，我們要求大家在提高企業業績的同時，也要完善他們自身。”韋切爾說，“他們采納了在最初的研討會與隨后的同事交流中出現的改革創意，提出了有見地的計劃，這些計劃對BTGS如何調整銷售和服務人員發揮了直接影響。”

這個計劃到底有多成功呢?韋切爾說：“我參加了這個項目中每一個小組的工作總結會。有很多參與者，包括一些工作經驗非常豐富的員工都來和我說，這個項目令他們有了脫胎換骨的感覺。經歷這個項目后，他們就像換了一個人。他們說，這種方法在改善銷售方式方面遠遠超出了策略性方法。他們的確有理由對自己刮目相看。”

僅僅這樣描述還不足以證明該項目的成功。韋切爾與BTGS的經理團隊還列舉了統計數字，表明這一項目的投資回報收益超過了500％。

在韋切爾看來，BTGS的這項計劃的成功，有賴于以下幾個特點：這個學習項目是由員工發起與進行的，獲得但沒有拘泥于管理層的指導；以相互幫助和對話為基礎，而沒有自上而下的說教。

多極創新的結構

企業應該如何做，才能鼓勵這種對話式的思維方式?更重要的是，企業應該怎樣做，才能建立一個有效合理的內部結構或網絡，對潛藏在這種合作與對話中的創造價值的創新進行跟蹤、記錄和提煉?

通過下面這個網絡系統，我們可以清楚地理解企業是怎樣創造價值的：能量在公司的各個利益相關方之間流動，就如同信息在網絡的各個節點之間流動一樣。能量通過創新進入公司，以產品和服務的方式傳遞給客戶，而形成的收益則返回到公司。能量以股息和利潤的形式回饋給股東，而公司收獲更多投資。如果公司內部的能量流動不足——即產品收益產生的財力能量或者研發產生的創新能量不足——公司就會停滯不前，甚至可能消亡。

在工業化時代，公司通過垂直或者金字塔型的組織結構，努力對智力能量的流動進行自上而下的監管以及控制。這種方式并不是很理想，而且并不總是奏效，但是非常簡便易行，而且有時也會產生相當可觀的成效。

多年來，不少有遠見的管理專家與經理人員始終在探尋并且堅持一個理想。他們夢想通過更加扁平的、橫向的企業結構來實現這一過程。但是，組織行為的實踐者認為，金字塔式的管理結構依然是可行與有效的。

但是，現在的問題已經不是經理人員是否愿意采用扁平化的管理模式，因為企業的結構實際上已經扁平化了。在這個多極的世界里，拒不面對這個現實的企業無異于自殺。

不幸的是，建立扁平化的企業結構(以確保創新工作的連續性和可預測性)現在還沒有什么成功案例。紙上談兵固然容易，人們可以盡情談論企業能量如何在橫向而非縱向的組織結構內部流動，從倫敦到班加羅爾，再到馬尼拉再到托皮卡。但是問題在于，必須有人來實踐這個構想，不僅是創建一個能夠達成這個目標的網絡，而且還要優化能量在該網絡中的流動。

就具體的學習活動和職能而言，在當今這個多極世界中，創造一種機制，以鼓勵和支持創新，既有很大的機遇也存在著不小的挑戰。以下是企業可以采取的三種有效策略。

1)學習：企業智力能量與績效的“中繼站”。

一些學者專門撰文，討論在以全球知識流動為基礎的經濟領域中，諸多類型的網絡式企業結構對企業競爭力的促進作用。其中，“蛛網式”的網絡式企業在運作和管理中可以基本擺脫傳統的命令型模式。

達特茅斯大學塔克商學院(Tuck School of Business)學者奎因(James Brian Quinn)寫道：“這類網絡式企業中的各個獨立的‘節點’基本掌握著企業積累下來的全部知識與經驗，大多數時候，它們無需正式的權威就能正常工作。”

這樣的企業可能也有一個“中心”，不過其實質更像一個城市的“中心區”。這個中心的作用只是把有想法的人員聚集在一起，而不是發號施令，指示大家應該做什么。這個中心的職能只是為各個節點搜集和傳遞信息。

在多極化的世界里，企業內部和外部網絡中的每個人其實都是這樣一個節點。所以，一個企業擁有多少員工、合作者和客戶，就擁有多少節點。

2)學習：用知識連接各個節點。

“知識管理”被認為是發現并滿足企業經營需要的一種技術手段。在一個多極化的世界里，隨著企業的業務分散到全球各地，企業的需要變得十分清晰了：一個扁平化的企業要獲得成功，就必須擅長于迅速捕捉到任何一個節點或節點群所創造出來的能量和優秀創意，而無論這個節點來自企業內部或者外部，并把這種能量及時傳遞到網絡的各個部分。換句話說，知識管理其實不過是另一種形式的學習。

人們一般認為，扁平化企業已經從過去的“命令與控制”模式轉化成“感知與反應”模式。這就是說，企業的學習職能絕不僅限于對人員進行刻板的培訓，以滿足某種已知的需求。企業必須要隨時評估各個關鍵節點或節點群的即時需要，并把知識與經驗迅速供給到那些地方，支持其工作。

知識管理不應該只是收集、整理和提供已知的信息與情報。這種知識共享和情報管理的形式太過被動。一個扁平化的企業需要的是可以立刻付諸實施的知識與經驗，而這種寶貴的經驗往往來自其他企業部門。“我知道你們正在努力做一件事。這是我們的經驗，這個方法已經證明是行得通的。”

通過節點間的有效傳遞，這樣的信息就能夠產生積極的反應。為了確保這種效果，企業的知識管理與合作技術系統必須保證傳遞這種即時可用的知識。

3、學習：增進合作。

對多極化世界期望最大的企業領導者普遍意識到，在未來若干年中，科學技術的創新發展將會變得比以往更加重要。這主要是因為這些科技有能力促進全球化的協作。多虧了各種協作技術和應用的發展，我們現在才能在世界上的任何地方培養人才，運用這些人才，并把他們匯聚到某個“橫向結構”中創造價值。

更加成熟的新技術必將增強多極化世界中的協作能力。例如，“工作流軟件”就可以幫助企業實現只需操作一個程序即可完成多個職能部門與單元之間的協作。

在一個扁平化的企業中，我們可以從一個節點群把“能量”或者知識抑或是某項工作傳遞到另一個，這個傳遞過程正是由“工作流軟件”來完成的。依靠這種技術，企業就可以創建虛擬辦公室，在互聯網所及的任何地方，都能夠實現人員的實時交流與協作。

扁平化組織中各個節點間相互交流與聯系的能力——無論是出于自發的還是上級的指令——在多極化世界里確實是關乎企業成敗的大事。過去在跨國企業中，是個人智慧推動了企業的成功。而現在，促進企業的創新與壯大的，正是企業內部連成網絡的集體智慧。