基于零售商的差異化策略

以顧客需求為導向沒有錯，但單一的顧客需求導向無法滿足零售商在競爭中的差異化需求。美國學者OVe Haxthausen在著名營銷雜志《MarketingMariagement》中撰文提出，生產商應基于零售商推出主動的差異化策略，以更好地滿足零售商需求。

隨著大型零售商的崛起和零售商競爭的加劇，國內廠商沖突也愈演愈烈，而在國外，一種新型的廠商合作模式開始被推崇，取得了可喜的業績。我們可以從P010 Ralph Lauren的例子來窺一斑。

Polo Ralph Lauren是注冊于美國紐約的一家著名企業，產品包括男裝、女裝、運動裝、體育用品、牛仔裝、皮飾品、配件、香水、家飾品等。galphLauren旗下有多個系列，擁有多元化的品牌結構，根據產品類型、目標群體和價格而有所區隔，包括Ralph Lauren、Polo Ralph Lauren、Black Label、Blue Label、Purple Label、Polo Sport、P，alph Lauren Golf、Ralph LaurenFragrances、Chaps等品牌。

Polo Ralph Lauren的不同產品和品牌會對接不同的渠道體系，根據零售商進行差異化。以女裝為例，Blue Label只通過美國的Ralph Lauren商店出售，而低價的Lauren則通過百貨公司和網站來銷售，女性Ralph Lauren Collection和Black Label則主要通過Ralph Lauren的商店出售，也有選擇地在一些百貨公司出售。

近來，Polo Ralph Lauren更是通過其全球品牌概念小組把零售商差異化做了進一步推進，該小組根據不同的零售商為其建立獨一無二的品牌。比如，該小組為JCPenny建立了一個新的American Living品牌。

Polo Ralph Lauren的這種基于零售商的差異化實踐非常值得我們探討。

單一導向的誤區

顧客導向逐漸在企業營銷思維和營銷實踐中扎根，并成為很多營銷人心中的唯一導向。然而，很多營銷理念或策略的提出是基于某一段營銷環境的，當環境發生重大變化時，理念也就會出現問題。顧客需求導向是在市場發生供過于求，買方力量占主導地位的情形下提出的，當時企業之間關系松散，零售商也沒有充分崛起。但隨著企業間合作的加深，零售商的地位強化，單維的顧客需求導向會使企業運營陷入困境。

企業的存在不僅是為顧客創造價值，還應該是多種社會資源的有效組織者，通過滿足多方的需求實現資源和利益的交換，為利益相關者創造價值。股東、供應商、經銷商，員工和顧客都應該成為企業運作中的導向。企業在利益相關者交織成的網狀系統中，必須滿足多方的需求，實現各方的利益，才能維持組織的良性運轉。

零售商以整合優勢獲得了價值鏈的話語權，在廠商的博弈中逐漸取得優勢，在企業的營銷中已經成為重要的力量，處理不好該環節，再受消費者歡迎的產品都可能難以逃脫夭折的命運。因此，除了傳統的顧客導向外，零售商也應該成為生產企業的重要導向。

零售商的差異化需求與行為

在發達城市的主要商圈，零售業的競爭態勢可謂白熱化，為了吸引消費者的光臨，各大賣場使出了渾身解數。隨著零售業自身競爭的加劇，如何塑造差異成為零售商凸顯優勢弱化競爭的迫切命題。零售商進行自身差異化的需求主要通過兩種方式來滿足：一是自有品牌，二是價格差異。

部分零售商已經開始利用自身的網絡優勢和貼近消費者的信息距離優勢，整合工業資本，通過開發自有品牌與制造商品牌競爭，以獲取獨特的市場利益。家樂福的飲料、沃爾瑪的紙杯、屈臣氏的個人護理類商品等品種繁多的自有品牌商品在零售市場悄悄蔓延，占據了越來越多的貨架，以低于同類商品的價格吸引了不少消費者。近年來，各大零售商更是不斷加大自有品牌的開發力度。

零售商另外一種吸引消費者的方式就是價格，“天天低價”、“全市最低價”、“跳樓價”、“雙倍價差返還”等都是各大零售商慣用的宣傳口號。為了獲取價格優勢，零售商不斷向制造商施壓，索取名目繁多的費用，并進行負毛利的銷售行為。

零售商經常會在上萬種的商品中挑選出幾十種或上百種敏感商品進行賠錢銷售，這些負毛利產品不但不會降低整個賣場系統的前臺毛利水平，反而會幫助賣場吸引客流，擴大銷售半徑，隨之帶動高毛利產品銷售，拉動客單價的攀升。但是，零售商的負毛利行為會嚴重損害廠家的價格體系，造成渠道沖突加劇。

不管是零售商的自有品牌還是降價行為，最終都會對制造商造成威脅，不斷蠶食廠家的利潤，擾亂廠家的價格體系。面對零售商的差異化需求，生產廠家該如何應對呢?

基于零售商的差異化策略

Ove Haxthausen提出的觀點不是一種避免渠道沖突的被動產品差異，而是一種基于零售商需求的主動差異化策略，其主要觀點如下：

生產商的主動差異化思維。雖然我國目前也存在少量針對不同渠道體系的產品差異化方式，但主要是企業為避免渠道沖突而采取的一種被動差異化行為。Ove Haxthausen認為，與其被零售商通過自有品牌或者降價來蠶食自身的利潤，還不如生產商主動通過差異化的產品和不同的零售商對接，幫助零售商達到進行差異化經營的目的。這樣，生產商就可以通過對零售商差異化的滿足來提升自身的議價能力和競爭優勢。

差異化方式。生產商基于零售商進行差異化的方式是多樣化的，差異化程度可輕可重，合作的深度也是可深可淺。例如，生產商可以通過包裝的差異化來運作，可以通過型號、市場目標群體、功能等差異來運作，也可以通過聯合品牌的方式來運作。

對于這些差異化方式，生產商可以根據自身的情況作出選擇，也可以隨著合作的深入而階段性推進。上文提到的Polo Ralph Lauren就采取了多樣化的差異化方式，并且不斷地深入推進。另外，像生產商Hasbro和零售商CVS共同合作開發出了只在CVS商店銷售的嬰兒護理品牌Playskool的做法，也是一種有效的基于零售商的差異化策略。

差異化的優點?；诹闶凵痰牟町惢呗跃哂忻黠@的優點，與傳統的經營方式相比，通過該種方式生產商可以降低零售商給自身的壓力，可以通過共同的差異化塑造來密切和零售商的關系，可以通過不同渠道體系的差異化來降低渠道沖突。同時，基于零售商的主動差異化能夠更好地滿足零售商的需求，使生產商獲得比競爭對手更牢固的零售商資源，提高產品的利潤率。

差異化的缺陷。任何一種營銷策略總是既有優點也存在不足。首先，基于零售商的差異化策略會增加營銷策略的復雜性，使得營銷策略要考慮更多的關于戰略層面的內容，比如品牌結構等；其次，這種策略需要銷售與營銷職能部門進行更深入的整合，進而從顧客和零售商的角度來尋求差異化策略；第三，這種策略容易增加供應鏈的復雜性，并可能會增加營銷成本。

日益激化的廠商博弈嚴重威脅到生產商的渠道秩序，如何從一種被動的抗拒中走出來呢?基于零售商的差異化策略無疑是一種思維方式的轉變，是一種順應時勢之舉，也是一種競爭優勢之源，值得在廠商關系中掙扎的中國制造企業來探討和學習。