“抄底”：中國車企躍躍欲試為哪般

近期中國車企海外并購的消息又開始漫天飛舞，從上汽收購雙龍的失敗案例可以看出，中國企業似乎“不差錢”，但差的是什么?

美國三大汽車公司困難重重，舉步維艱，昔日汽車龍頭通用汽車公司的現金流隨時可能枯竭，日本豐田汽車也未能獨善其身，出現了71年來首次虧損，而歐洲這個傳統的汽車主要市場也受到了巨大的沖擊。而此時，中國汽車市場總體增長速度仍超8％，成為全球汽車市場中少見的亮點。

事實上，得益于中國快速發展所營造的優異環境，中國車企近年來所面臨的主要問題多是成長中的“甜蜜煩惱”。此時，國際汽車形勢的劇變也為中國車企提供了眾多選擇的可能，比如沃爾沃、悍馬等之前似乎高不可攀的車界貴族紛紛向中國的同行們伸出了橄欖枝。于是，眾多關乎并購的江湖傳聞甚囂塵上，“抄底”成了行業最熱門的時髦詞匯也就不足為奇了。

中國車企的并購選擇

此情此景，我們似曾相識。上世紀80年代，日本挾20年快速發展之勢，開始了向海外市場大舉并購的步伐，一時間，美國人甚至發出了日本“購買美國”的驚呼。時過境遷，我們再次回首這驚心動魄的歷史事件不難發現：這場收購狂潮退去之后，伴隨的卻是日本“失去的十年”。

如今的中國與彼時之日本何其相似。巨額的外匯儲備在金融危機之中顯得彌足珍貴，因此也就理所當然地成為處于困境中的國外汽車企業緊盯的救命稻草。傳聞美國通用甚至有意愿向上汽轉讓上海通用的部分股份來換取現金，要知道，這可是GM為數不多的優異資產之一。在這現金為王的時代，各類優質資產紛紛被“揮淚甩賣”。眾多誘惑之下，國內車企自然禁不住躍躍欲試，奇瑞、長安、吉利等頻頻冒出各種并購傳聞似乎也在情理之中。

我們知道，通過并購，企業至少能獲得如下顯性利益：一是企業品牌種類得以豐富，品牌價值得以提升；二是能夠迅速進入國際主流市場；三是得到相應的核心技術和人才。

然而，中國車企是否將從此邁向優秀?戴爾在經營規模達到20億時，仍能夠清醒地自我評價：戴爾只具備5個億規模的企業管理水平，由于過快的成長而面臨著基礎管理機制的相對落后。同樣，沃爾瑪在取得巨大成功之后，他們將成功視為數十年不懈專注于企業基礎管理的必然結果。兩相比較，中國企業最缺乏的正是企業經營管理的基本功。

最新消息稱，1999年福特花費64億美元收購的沃爾沃有可能以12億美元左右的價格被出售，近期國內多家廠商對沃爾沃的并購熱情不斷高漲，大家都希望通過并購實現企業的升級和質變。其實，這種壓寶式的錯誤思維在相當程度上高估了并購的作用。

并購的前景果真如此美好?有資料顯示，沃爾沃對福特的技術依賴程度很大，任何買家在收購沃爾沃后，都必須繼續向福特購買零部件5年以上；同時，新買家必須全力投入研發新車型，否則5年后將會面臨“無新車可賣”的局面。正如一位業內人士評論的那樣：如果遠離了通用、福特強大的研發力量的支持，這些散落在各個國家的豪華車，就猶如失去了造血能力的病體，勢必將逐漸孱弱，最后不免一死。

南方汽車股份總裁、長安福特董事長尹家緒的話一針見血：“海外并購，要當心把自己的血流光。國外的汽車企業肯定是虧損了甚至不行了，所以才會賣給你。如果你為別人‘止血’，那么下一個流血的將是你。中國汽車企業有多少血可以流?今年流一點，明年流一點，哪一年能夠‘止血’呢?如果血流完了，又該怎么辦?”

并購失敗多于成功

汽車行業并購案中失敗的案例比比皆是。

國際方面，塔塔是印度最大的綜合性汽車公司，為了收購路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗銀行貸款30億美元以用于此項交易，由此為塔塔帶來了巨大的負債壓力。時隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13億美金，以進行技術革新。同時，捷豹、路虎也給塔塔帶來巨大的福利支出，雖然福特汽車向捷豹、路虎的養老金計劃注資6億美元，但這只是杯水車薪。據了解2008年塔塔出現了7年來的首次虧損，近期有消息傳出，塔塔意圖出售其在一集團公司的股權來籌集資金，以緩解現金流的壓力。

同時，資金壓力將不僅體現在母公司資產負債表上，還將影響到所收購的品牌的發展。資料顯示，全新捷豹XF Coupe的研發可能因此被否定。在將路虎、捷豹出售給印度塔塔公司之前，福特原計劃在2013年推出這款Coupe跑車，福特也原計劃于2013年上市新一代路虎攬勝，但如今，塔塔不得不對接手的這個龐大計劃的發展細節以及上市時間進行調整。

國內方面，上汽也正面臨著韓國雙龍風波。2004年10月，上汽集團以5870億韓元收購雙龍汽車48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成為雙龍汽車的控股股東。曾幾何時，上汽對雙龍寄予厚望，收購雙龍也是中國迄今在韓最大的投資項目之一。但如今，上汽已經表示，由于雙龍經營出現虧損，資金流動性面臨嚴重短缺，上汽2008年財報擬對此計提較大數額的資產減值準備，預計公司2008年凈利潤同比減少50％以上。近期，已不能正常經營的雙龍將進入回生程序。目前來看，上汽若不果斷退出雙龍，恐將面臨更多國資流失。顯然，放棄雙龍才是明智之舉。

去年，曾引起業界轟動的“戴一克”合并，在經歷幾番波折之后，又何嘗不是以分手黯然收場……企業在并購中面臨著品牌、文化、產品平臺等全面整合的巨大挑戰，成功的案例并非沒有，但失敗的比例更高。世界優秀企業尚且如此，何況我們仍處于發展初期的汽車行業呢?

自主品牌缺“自主”心態

如今，自主品牌的當務之急并非急不可待地沖出國門，搞難度極大的并購，而是要反躬于己，遵循企業發展的基本規律，修煉好基本功。在修煉的過程中，保持對環境冷靜理性的觀察，根據企業發展的需要選擇適當的合作形式。對此，我們可以稱之為自主品牌在危機時代的“自主心態”，它的意思是：以我為主，培養根基；放松心態，自信取舍。

那么，企業應高度關注哪些基本層面?

首先，企業務必要發自內心地樹立起尊重客戶的企業價值觀。以客戶為中心經常被企業掛在嘴邊，但尊重客戶卻絕非說說而已。一個尊重客戶的企業，會始終不渝地思考如下基本命題：我們服務的客戶是誰?他們有什么需要?我們是這些需求的最佳提供者嗎?我們所有的員工都能以為客戶服務為榮嗎?

上述四個問題實際上是要求企業清楚地界定：企業、員工、產品(包括服務)是如何以最佳的組合形式去滿足并引導客戶需求的?由于市場的變化更趨快速、復雜，對上述問題的回答也在不斷更新轉化，正因如此，企業才必須時刻保持認真的思考、反復的求證、執著的追求。

我們看到太多的企業總是沉浸于自身固有的相對優勢，輕易滿足于簡單的企業行為帶來的暫時成功。比如，有的企業固守車型數十年如一日，錯失自主研發、產品升級的市場機會；有的企業總是以價格戰作為進入市場的不二法寶，結果是把自己牢牢定位于品牌生物鏈的底層而不得翻身，有的企業迷信技術的威力，試圖以一兩項新穎的技術來攻城略地，甚至在沒有技術支撐時玩起“制造概念”的把戲來忽悠市場，妄圖換得市場的認可……

在市場的不成熟期，這些招數的確可能立竿見影，可是當客戶成長、成熟時，他們一定會作出理性的選擇。

其次，調整、制定正確的戰略。企業上下共同恪守尊重客戶的價值觀，才能制定出切合市場需求、符合自身狀況的有效戰略。我們總是說，中國的企業家不乏戰術，但缺乏戰略的思維。真正有效的企業戰略不是簡單的數字堆砌、理念拼湊，它一定要能夠滿足其服務的對象才有意義，才具備合理性。可是我們的企業好像更看重數量、型號、技術、名號等，殊不知這些如果成為企業的戰略目標，卻是本末倒置之舉。

我們注意到，豐田對所謂的“第一”并不是特別滿足，而是努力專注于如何滿足客戶的需求。結果是好像“不經意間”，豐田在2008年登上世界第一的寶座，實至名歸地成為車界領袖。與此相對應，我們國內眾多的汽車企業卻癡迷于銷量排名，為了多賣幾輛車不惜動用各種手段，甚至連銷量的統計數據都要注水。這有助于企業競爭力的真正提升嗎?

令我們稍感欣慰的是，2009年，多個廠家逐漸轉向務實，開始尊重市場，也許“數字游戲”的玩家會越來越少。其實，當企業不再追逐虛名，企業的決策者不為名所累，不需要以企業一時之得失作為個人升遷的籌碼時，才能以輕松的心態去尋找正確的戰略方向，此時企業的名譽反而有可能不期而至。

目前，中國車企沒有優秀品牌。表層原因是我們沒有核心技術，沒有卓越產品，但本質是沒有誕生優秀品牌的機體。如前所述，品牌是基于戰略的，而戰略是基于企業對市場的尊重和準確認知。只有當我們的企業具備了上述條件，才有可能產生優秀品牌。

汽車品牌塑造應具備戰略思維

品牌服務于戰略，戰略服務于市場。國有汽車企業的品牌之路，需要在市場細分、產品定位、品牌個性塑造、品牌內涵積累等方面持續努力。在品牌的塑造過程中，有三點應當注意。

一是切勿急于求成。品牌塑造不可能一蹴而就，也沒有任何捷徑可走。優秀者如豐田，亦要歷經半個世紀的磨煉，幾經沉浮方才砥礪出如今之品牌，何況我們?體育服裝業的李寧值得我們鑒習，當李寧點燃2008年奧運火炬的瞬間，我們-相信李寧品牌在征服國人的同時，也已開始走向了世界，我們必須看見多年來其在品牌塑造方面作出的點滴努力。

我們欣喜地看到自主品牌正在努力擺脫之前低質、不安全的低端品牌形象。國內最為嚴格的C－NCAP在2008年12月底最新公布的碰撞結果顯示，自主品牌上汽榮威550和奇瑞A3在C-NCAP評價試驗車型中獲得“五星”安全評價，再加上前一批參加碰撞的一汽紅旗HQ3，去年自主品牌車型達到“五星”標準的車型有3個，創造出了自主品牌車型有史以來最好的安全碰撞成績。而2006年開始實施碰撞試驗時，甚至還沒有一款本土品牌車型能達到該碰撞體系的“四星”標準。

二是品牌的適應性。品牌的塑造、延伸要與企業的發展階段相適應?？陀^講，我們的品牌處于低端品牌的范疇，享受不到品牌溢價所帶來的超額利潤。數據顯示，2008年，奇瑞銷售35萬輛車，利潤為5億元，相比之下，東風本田銷售16萬輛，利潤卻達到了40億。因此，自主品牌企業有將品牌向上延伸的強烈沖動。

可是，品牌戰略必須在企業戰略選擇清晰之后，根據企業的能力逐步實施。品牌的類別繁衍也要量力而行，不要只看到高端品牌的附加價值，還要看到企業是否有多品牌的塑造能力。自主品牌的優秀代表企業——奇瑞就開始了品牌延伸戰略，目前旗下共有四大品牌，每個品牌的定位都已經明確，價格區間從3萬至20余萬。奇瑞不僅僅把目光盯在乘用車方面，還要切入微型車市場和商用車市場。其四品牌戰略的背后，背負的是奇瑞2009年巨大的銷量計劃，奇瑞汽車提出，2009年銷量要達到41.9萬輛，這對企業的營銷能力無疑是一個巨大的考驗，能否取得成功，還有太多的未知數。

三是品牌的民族性。這里絕不是宣揚狹隘的本土觀念，而是從市場的角度來考慮。其原因很簡單，既然中國已經是世界公認的汽車大國，并且仍具有不可估量的市場潛力，那我們必須充分地利用本土優勢，樹立起真正屬于國人的自主品牌。所以，真正的品牌藍海就在我們廣闊的國內市場。

20世紀80年代，在豪華車上尚無建樹的豐田、本田、日產等日本企業，并沒有采取國際并購的方式來豐富自己的高端車型，而是創建屬于自己的雷克薩斯、阿庫拉、英菲尼迪等豪華品牌，闖出了自己的一片天空?？梢哉f，真正強大、優秀的汽車品牌一定是優秀的企業嘔心瀝血培育而出，而不可能通過簡單的并購獲得。

不如“抄底”國際人才和技術

在這次金融風暴中，我們是否應該對眾多的外部機會一概說“No”?當然不是，我們應該持有這樣的原則：自主心態，開門造車。即以我為主，為我所用；遵循規律，博采眾長。

各家企業應根據各自的基礎、能力、特性，選擇適合自己的購買目標，避免一窩蜂地非理性并購行為。當年，聯想收購了IBM，聯想的競爭對手卻忙著搜羅IBM的人才，如今，車企抄底國際企業還不如抄底危機之下的國際人才。因為無論是品牌塑造還是產品營銷，抑或是技術革新都需要人才支撐，當下，抄底國際人才或許是最佳時機。另外，購買可以消化的技術也不失為另一明智之舉。

除了自主品牌的海外并購，對于近期熱議的國內汽車行業重組，也有必要贅述兩旬：必須通過營造自然的市場環境，把重組事宜交給企業自己處理，讓它們按照市場的規律去辦事，有重組價值的可以重組，沒有重組價值的應該盡快退出市場。要知道，人為的干涉必將加大企業、國家、消費者的成本。