聚焦戰略營銷管理

編者按

隨著市場環境的深刻變革，4P、4c等傳統的營銷理論日益受到挑戰，企業也受到越來越多的困擾。很多企業在急劇變化的環境面前或束手無策，或疲于應對。這往往是營銷短視癥的結果。

當今，企業需要改換另一種視角，基于動態環境和組織資源，重新認識市場，認識營銷在組織中的地位和作用。戰略營銷管理是指企業從市場環境和組織資源出發，從競爭戰略的高度來思考問題、設計戰略、管理營銷。在戰略營銷的視野下，營銷不再是單一的產品導向或者顧客導向，而是系統營銷要素的整合。只有戰略營銷才能提升企業的營銷競爭力，才能幫助企業取得長期的競爭優勢。

戰略營銷：21世紀企業的指導思想

潘成云

企業經營管理指導思想決定企業經營管理行為，與戰略營銷管理相對應的經營管理指導思想是戰略營銷觀念。理論和實踐都證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。管理思想演變的邏輯延伸

整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了三個典型的階段——生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。

戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。

不懈探索的科學結論

首先對戰略營銷問題進行探索和討論的是利維爾特·S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年從企業經營管理活動與環境的關系出發，明確提出了營銷活動同市場的動態適應性，奠定了戰略營銷的基礎。之后，理論界根據戰略管理發展提出了戰略營銷分析的一般框架：戰略營銷機會分析、戰略營銷目標、戰略營銷計劃、戰略營銷組織結構、戰略營銷控制等，并且還提出了市場細分戰略、市場定位戰略等一系列戰略營銷概念。西方學者們20世紀80年代對戰略營銷問題進行了系統的研究，其中較有代表性的是薩伯漢西·c.簡(Subhash c.Jain)的《戰略營銷進化論》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，該文全面系統地論述了戰略營銷這一命題的起源、特征、實施過程及需要解決的問題等，并且把戰略營銷管理和市場營銷管理進行了比較。

第一次明確提出了戰略營銷觀念(Strategic Marketing Concept)的是沃爾任·J.肯甘，在其1989年出版的《全球營銷管理》(Global Marketing Management)一書中比較系統地解釋了戰略營銷觀念。他認為戰略營銷觀念的提出和應用是市場營銷管理史上的又一次革命：首先表現為戰略營銷從原來把市場營銷管理的著眼點從顧客或產品轉移到企業外部環境，即使對顧客了解得再全面也是不夠的，一個企業要取得成功，必須把顧客或產品放到一個更廣闊的環境中去理解，這個環境包括競爭者、(政府)政策與管理、廣泛的社會、經濟和政治等外部力量；另外還表現為戰略營銷觀念的市場營銷目標從單純的贏利轉向風險承擔者的利益(這里的風險承擔者是指那些與企業行為具有利益關系的個人或組織，主要包括管理者、顧客、社會和政府)。肯甘還認為企業這時仍然要注重經濟效益，因為它是企業投資發展、維護風險承擔者利益的基礎，但這時經濟利益已不是終點，其最終目的是為各種風險承擔者創造一種價值，尤其是為顧客。

隨著戰略營銷問題研究的深入和戰略營銷在企業經營管理中的重要性的日顯突出，1992年，英國創辦了世界第一本戰略營銷研究方面的專業刊物《戰略營銷雜志》(Joumal of strategic Marketing)，為戰略營銷研究提供了專門的陣地。

在我國，雖然由于各種原因，特別是戰略營銷觀念所賴以產生和發展的客觀社會經濟環境一直沒成熟，但是，在20世紀市場營銷理論界就有不少學者開始涉足這一領域，并且進行了比較深入的探討和研究，積累了一定的研究成果。戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇已成為共識。

環境應變的基本要求

隨著時間的推移和科技的進步，企業對自然、人類、社會的影響力在逐漸增強。企業因經營需要而必須面對的社會公眾越來越多，與它們之間的相互依存關系也越來越密切，它們不同程度地直接或間接影響著企業經營狀況，乃至企業的生存和發展。企業也從以追求自身利益最大化為唯一目標轉向以追求企業自身長期利益和社會整體長遠利益同時最大化為雙重目標。

另外，企業發展層次的變化。根據歷史和可預見未來企業價值觀和經營行為的特點，可以把企業的發展層次分為兩個階段五個層次，分別是：追求企業基本生存條件、追求企業經營穩定和發展、追求企業經營意識和理念創新、追求企業形象傳播維護和完善、追求企業價值實現，前三個層次，企業的關注點在內部，主要是通過價格、技術、管理等進行競爭。之后，由于科技的飛速發展、環境的復雜性增加、社會多元化等多方面的因素，尤其是社會對企業不斷提高的要求，要實現企業的長期發展和穩定，必須同時滿足企業自身和社會整體長期利益同時最大化。

這些變化的基本點就是要求企業的經營管理指導思想必須是以企業與社會整體長期利益同時最大化為出發點。進入21世紀以后，客觀社會經濟環境對企業經營管理指導思想提出了更加明確的要求，滿足這一要求的經營管理指導思想就是“戰略營銷觀念”。

戰略營銷管理的靈魂

從戰略營銷問題的提出，到戰略營銷觀念的形成，再到21世紀的今天，經過企業家的不懈實踐和理論界的不斷總結探索，戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理正在逐步形成比較完整的理論系統。盡管不同學者研究視角不同，觀點有所區別，但是大家的目標是一致的，那就是建立比較規范統一的戰略營銷管理理論。下面介紹一種戰略營銷管理理論體系。

戰略營銷觀念。如同市場營銷觀念是傳統市場營銷管理理論的核心內容一樣，戰略營銷觀念是戰略營銷管理理論的核心內容，戰略營銷管理理論體系的其他內容均是以此為指導和引申。戰略營銷觀念的本質是“整體企業形象導向”。“戰略營銷觀念”與“整體企業形象導向”是統一的，是一個問題的不同表述方式。

目標社會公眾理論。通過對內外營銷環境分析，確定目標社會公眾，這是戰略營銷管理理論的關鍵，它在戰略營銷管理理論體系中起著承上啟下的作用。這里的目標社會公眾就是“主要利益相關者”。

企業形象理論。企業形象理論是戰略營銷管理理論的基石，其作用主要表現為戰略營銷觀念下企業營銷活動的客體是整體企業形象，企業必須在“戰略營銷觀念”的指導下設計、塑造、傳播和完善總體企業形象。只有做到這一點，才能夠有效地貫徹和實施戰略營銷管理理論，實現戰略營銷目標。

名牌企業戰略理論。企業品牌是一種有形的且能包容企業形象各種信息內容的物質載體，并可以直觀地檢驗戰略營銷觀念下企業對其整體形象的“設計、傳播、維護和完善”的效果。

整合信息傳播理論。以傳播、維護和完善構成整體企業形象的各種信息為中心，以傳統市場營銷管理理論的各種促銷策略為基礎，通過對它們整合，進行以連續性、統一性和長期性為特征的整合信息傳播是以戰略營銷觀念為指導思想的企業主導信息傳播方式。

從上述理論體系可以看出，“戰略營銷觀念”處于整個理論體系的靈魂地位，其他理論系統是它的延伸和具體化。

經驗的總結

在中外企業的經營管理活動中，既有企業在戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理的成功實踐經驗，也有企業忽視戰略營銷觀念指導的失敗教訓，不管是經驗總結還是教訓吸取，它們都從正反兩個方面一再證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。

在我國，根據企業經營管理環境的變化，成功從“生產觀念”過渡到“推銷觀念”和“市場營銷觀念”，目前正在全面實施“戰略營銷觀念”而取得成功的企業是海爾集團。海爾集團一系列輝煌成就的取得是它根據企業所面臨的內外客觀社會經濟環境變化的要求，創造性地運用相應的經營管理指導思想指導企業經營管理實踐的結果，或者說這是海爾在經營管理指導思想上從“生產觀念”到“市場營銷觀念”，再走向“戰略營銷觀念”的結果。這表現在四個方面：

第一，最初在“生產觀念”指導下，海爾集團對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是把每一件產品做好，滿足消費者對產品質量的高要求。20世紀90年代，隨著消費者需求的變化和成熟，海爾著手從理念上、制度上、全員意識上和生產經營全過程中采取措施，力爭在經營觀念上有所突破。到1997年提出“賣信譽，不賣產品”的口號起，海爾集團終于實現了營銷客體從“有形的具體產品”向“無形的企業形象”的根本轉變，這正是戰略營銷觀念的基本要求。

第二，海爾集團對品牌戰略認識從“名牌產品戰略”逐步走向“名牌企業戰略”是實施戰略營銷觀念的物質基礎。在“市場營銷觀念”指導下，海爾的產品名稱與企業名稱一直不統一。1993年，海爾企業整體形象的物質載體——企業品牌名稱簡化為“海爾集團”，建立了自己獨立的企業品牌戰略系統。企業品牌已成為海爾集團的象征、海爾產品品質的象征、海爾文化的象征、海爾信譽的象征。至此，海爾集團終于從產品品牌走向了企業品牌，在名牌戰略上也從名牌產品戰略過渡到了名牌企業戰略。

第三，海爾集團營銷對象認識從“目標市場”逐步向“目標社會公眾”轉變是實施戰略營銷觀念的市場基礎。在“生產觀念”、“市場營銷觀念”等經營管理思想指導下，最初海爾集團把營銷對象主要定位于目標消費者。但是，隨著海爾集團戰略營銷觀念的形成，上世紀90年代開始。海爾集團開始把營銷對象的選擇從目標消費者擴大到目標社會公眾，即“各種利益相關者”。比如，海爾集團陸續投入近千萬元，為139個縣的農民送映1萬場電影等。

第四，海爾集團制定并且實施SBu戰略。該戰略管理手段是20世紀80年代提出來的，可以說是戰略營銷觀念的戰略方法之一，21世紀海爾集團正在探索它的應用。

另外，21世紀初期的南京冠生園集團和河北三鹿集團的快速死亡一再說明，企業只有徹底、全面貫徹戰略營銷觀念，把“各種利益相關者”放在首位，才有可能立于不敗之地，實現可持續經營和發展。

戰略營銷管理的差距與彌合

楊保軍

時代的戰略營銷

當時間進入2009年的時候，我們回首中國企業改革30年所走過的路，發現營銷是促進中國企業發展至關重要的因素。在這30年間，營銷、品牌、渠道的概念夾雜著市場炒作和價格戰的聲音沖擊著中國消費者的頭腦。每個企業都希望一招制勝，每個企業都希望一夜成名，各種營銷策略伴隨著陰謀或陽謀走向了市場。經濟的迅速發展孕育著大量的市場機會，使許多企業沒有更多時間思考戰略問題，這造就了熱衷于市場炒作的企業，缺少了一批踏實做長遠戰略的企業，在今天，海爾、聯想、格蘭仕、萬科等企業依然是市場上的鳳毛麟角。反觀世界一流企業，當面臨市場逐步發展的背景時，他們選擇的是從創造顧客價值的角度來發展企業，而不是依靠營銷戰術取得一時的市場勝利。事實表明，中國企業與世界級企業最大的差距是戰略營銷上的差距，我們的企業需要從戰略視角來分析營銷問題。

市場競爭總是向縱深發展的，尤其是在現代科學技術推動和市場范圍擴大的大背景下，經濟也不總是在增長，也有蕭條時代的到來。從經濟上升景氣中走過來的中國企業在面對金融危機的逆境時如何做營銷?如何突破種種營銷困境?如何拓展本土或全球市場?如何促進企業與消費者的有效聯結?在金融危機背景下，多種營銷影響因素、多變的市場環境、激烈的競爭都使一般意義的營銷策略失去作用，企業只有以戰略的思維來思考營銷、思考企業整體的競爭優勢，企業才能獲得營銷競爭力。

戰略營銷管理是一種新的營銷管理范式，是一種新的營銷理論框架。戰略營銷涵蓋了整個企業從生產到銷售，包括生產過程和流通過程的一切活動，它站在企業戰略制高點上發現成長性的潛在需求、尋找企業與競爭對手的差距，將企業的營銷活動融入企業的競爭戰略之中，使企業的營銷活動以獲取競爭優勢為導向，通過獲取競爭優勢以保證企業能夠實現可持續發展。戰略營銷著眼于企業的長久生存，以競爭為動力，以獲取最終的顧客價值為目標，通過對戰略環境的分析，不斷培育企業的營銷資源、營銷能力與營銷執行力，在戰略營銷競爭情報的支持下作出最適合于企業發展的戰略決策。

戰略營銷管理的差距與彌合

從戰略角度來看，顧客與競爭對手是決定企業獲得長久競爭優勢的關鍵因素。首先，企業為謀求長遠的發展，必須超越現有的產品概念和顧客關系維系觀念，從顧客面臨的問題開始，逐步提高營銷能力和營銷資源，縮短顧客感知產品和服務質量與顧客期望之間的差距，企業為顧客提供的營銷價值包括了營銷能力和營銷資源，而不僅僅是簡單的產品。戰略營銷以營銷能力和營銷資源為基礎，從顧客角度來思考提升顧客價值感知。其次，在戰略營銷視角下，競爭對手不僅僅是與企業爭奪市場份額的對象，而且是企業學習的標桿，將本企業營銷業績指標與競爭對手的業績指標進行對比分析，從而找出差距，加以改進。戰略營銷將標桿法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手的某些管理和操作程序，而是將對手好的解決方案和經驗借鑒到本企業的營銷管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。因此，在一個動態的競爭環境中，戰略營銷管理本質上是樹立競爭標桿、尋找差距、彌合差距的過程。

顧客差距的彌合

戰略營銷差距模型的核心是顧客差距，戰略營銷是圍繞著彌補顧客差距開展的，而要彌補顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。競爭對手與企業都面臨同樣的顧客群，為滿足顧客需求，企業必須在內部培育營銷資源、營銷能力、營銷執行力，建立競爭營銷情報系統，而且要做得比競爭對手還要出色，才能獲得顧客的認同，因此，提高企業的營銷競爭力，獲得營銷競爭優勢就成為企業戰略營銷的必然選擇。但是，在一個細分市場中只有少數企業才能獲得市場領先位置，大多數企業只能處于挑戰者、追隨者、利基者的角色。即使是最好的企業在滿足顧客需要時，也有可能失誤，有可能在某些專業領域里難以做到最好，都有需要向別的企業學習的地方，企業通過向卓越的競爭對手學習，才能提高自己的戰略營銷情報水平、戰略營銷資源、能力、執行力，才能更好地滿足顧客需要。因此，理解戰略營銷差距模型首先應建立起這樣的理念，彌合顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。

戰略營銷情報差距的彌合

戰略營銷決策的基礎是戰略營銷情報。戰略營銷情報可以為企業帶來保持營銷競爭力的有關市場的信息和知識的資料，包括客戶情報、產品開發情報、品牌價值、競爭對手情報、銷售和營銷情況等各個方面的信息和知識，這些是保持營銷競爭力的重要信息。

要彌合企業與競爭標桿企業的差距首先要清楚差距出現的原因，戰略營銷情報是影響差距的關鍵因素。相對于競爭標桿企業，戰略營銷情報差距出現的原因有兩個：第一個是戰略營銷情報沒有把握戰略營銷的方向。營銷競爭情報部門利用自己掌握的豐富資料，通過一系列情報技術手段來分析，以指導營銷戰略的走向。企業戰略營銷情報與標桿企業相比在戰略上首先沒有“做得更好”并且沒有幫助更高級的管理團隊“做得與眾不同”。第二個是企業戰略營銷情報在戰術上有效識別戰略行動，為營銷戰術提供有效的情報信息。

從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷情報差距的關鍵因素主要在營銷競爭情報流程、營銷競爭情報組織、情報技術、決策支持以及企業文化等。由此，要彌合戰略營銷情報差距應從以下幾個角度來分析第一，設計完善的戰略營銷情報流程，從程序上保證戰略營銷情報獲取流程的科學性；第二，構建有效的戰略營銷情報組織，從組織上保證情報資源的準確性；第三，提高戰略營銷情報技術，從手段上保證情報獲取的科學性；第四，重視情報資源的利用是戰略營銷情報真正成為企業決策支持的重要基礎；第五，建立重視營銷競爭情報的企業文化，建設信息流通的渠道和機制，實現有效的溝通。差距的彌合是在比較的基礎上進行的，只有以競爭對手為參照點，才能促使差距縮小和彌合。

戰略營銷資源差距的彌合

戰略營銷資源為企業營銷競爭力的提升提供了資源保證。相對于競爭標桿企業，戰略營銷資源差距出現的原因有兩個：第一，企業沒有培育出具有差異化的戰略營銷資源。每個企業在發展中都擁有或多或少的營銷資源，但在市場競爭中只有那些擁有獨特的、具有異質性的營銷資源的企業才能提升顧客感知價值，獲得顧客的青睞。第二，企業沒有盤活、有效利用已有的戰略營銷資源。從資源利用的角度來說，每種資源都有利用價值，只不過是利用的時間、地點有差異。競爭標桿企業之所以卓越，一個共同的特點是挖掘盤活企業內有效的營銷資源，發揮其有效的作用。海爾集團的“吃休克魚”理論，生動地說明了這個問題。戰略營銷競爭優勢源于對戰略營銷資源的有效利用，并以此為基礎經由關聯、匹配、協同等方式形成核心能力并獲得持續的競爭優勢，以實現顧客價值和企業價值。

從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷資源差距的關鍵因素主要有四：第一，企業自身的基礎營銷資源和能力水平，即基礎資源和能力(包括營銷資金、營銷人力、營銷競爭情報系統、營銷渠道、營銷文化、營銷制度、企業知名度、企業美譽度和員工忠誠度等)；第二，戰略營銷資源與企業內部各資源要素或能力的匹配水平；第三，戰略營銷資源與企業外部各資源要素的匹配水平；第四，戰略營銷與外部環境的適應性。要彌合戰略營銷資源差距應從以下兩個方面來分析：一方面要合理界定企業所能利用的戰略營銷資源；另一方面要合理配置戰略營銷資源，使戰略營銷資源與內部各資源要素和外部各資源要素相匹配，促使戰略營銷保持與環境的適應。

戰略營銷能力差距的彌合

卓越的企業戰略營銷能力可以將企業的營銷資源轉化為強大的競爭優勢。日本松下公司能獲得驚人的發展，其實始于它在流通中為自己確立的地位。在日本有“技術的日立，買賣的松下”之說。當年松下與代銷店山本老板痛苦訣別，停止代銷合同，斷絕業務關系。上世紀50年代初，松下在改組生產體系后，著手建立與眾不同的推銷網絡，并創造了“分期付款”方式等，從而使松下有了廣闊的前景。導致戰略營銷能力差距的主要原因在于兩個方面：一個是戰略營銷決策能力差距，主要體現在環境分析能力、營銷戰略目標確定能力、營銷策略組合選擇能力和市場細分及定位能力；另一個就是營銷運作能力的差距。營銷運作是營銷戰略的具體執行，它反映了企業資源優化的配置程度，營銷運作能力主要表現在市場調研與預測能力、產品研發與創新能力、市場營銷渠道管理能力和營銷傳播能力。寶潔公司顯著的市場地位與其卓越的營銷運作能力是分不開的。戰略營銷能力差距的彌合關鍵在于兩方面：第一，在強化戰略營銷資源的基礎上，把握市場發展的趨勢，提高企業的戰略營銷決策水平；第二，以競爭標桿為基礎，不斷增強企業的營銷運作能力。

戰略營銷執行差距的彌合

營銷競爭力的外在表現就是營銷執行力的高低。企業的戰略營銷資源、戰略營銷能力以及戰略營銷情報的有效性最終都表現在戰略營銷執行力上。研究表明，許多關鍵因素不利于彌合執行差距，即使有非常良好的營銷資源和能力、有效的營銷戰略，企業也有可能難以取得良好的營銷效果，人力資源、顧客的要求、資源和能力的匹配性都影響到戰略營銷執行。從營銷研究和實踐分析來看，企業領導者、營銷文化、營銷制度因素是導致戰略營銷執行差距的關鍵因素。所以，彌合戰略營銷執行差距應從這三方面著手：第一，提高企業領導者關注、參與戰略營銷執行的程度，尤其是促進企業高層領導重視營銷執行，做到企業營銷戰略、營銷策略的制定以能夠執行為標準，真正使執行落到實處；第二，在企業內形成強調執行的文化，將戰略營銷執行與企業員工實際工作能力結合起來，在企業內部形成重視執行的風氣；第三，構建鼓勵執行的制度體系，以制度保證員工的營銷執行，在激勵、考核、薪酬制度上體現員工營銷執行的效果。

法國歐洲工商管理學院教授菲利普·帕克在英國《金融時報》闡釋自己的觀點，認為企業戰略營銷聚集點，就是全球化成長性潛在消費需求，以此為目標來瞄準重點市場，就能有效地實施戰略營銷的攻略。在今天的市場中，現實的消費需求逐漸被金融危機掩蓋起來變成了潛在的消費需求，需要企業利用自身積累的營銷資源和營銷能力，通過企業營銷價值的創造和綜合實力的增強，不斷開拓新的市場需求，挖掘潛在的成長性消費需求，才能在未來市場中獲取長久的競爭優勢。從這一點上說，美國西南航空公司就是國內企業學習的標桿。

美國西南航空公司的戰略營銷案例

2008年，全球航空業凈虧損80億美元，美國西南航空公司凈盈余1.78億美元，連續36年贏利。從戰略營銷管理角度探索時不難發現，尋找與競爭對手的差距并通過彌合而創造卓越是其制勝的重要原因。

戰略營銷情報

西南航空在戰略營銷運營中非常重視市場信息，公司專門成立了信息服務部門，為顧客、企業營銷工作提供準確的情報支持。通過戰略營銷情報了解市場機會，并準確定位，制定富有競爭力的營銷戰略和策略。比如，公司派員仔細觀察了一級方程式賽車的車隊工作人員如何在短短幾秒鐘內完成加油、換輪胎等一系列工作，從中得到啟發，采取相應措施，大大縮短了飛機在港停留時間。

戰略營銷資源

對于航空公司來說，人力資源、營銷文化、制度等都是影響戰略營銷的關鍵資源要素。西南航空首先通過獨特的招聘方式雇傭合適的員工——熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。在此基礎上，公司逐步創造出獨特的組織文化和管理制度。員工擁有公司大約11％的股票；自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7％，業內最低；員工參與決策是西南航空公司的企業文化的另外一個主要信條，采用各種各樣的激勵手段對提出新想法的員工進行獎勵。

戰略營銷能力

西南航空戰略營銷能力建立在對未來市場發展趨勢的把握上。公司充分認識到低票價、快捷的訂票系統與高效的生產率是未來的發展趨勢。因此，以低價作為核心營銷戰略，通過網絡售票、顧客自助打印登機牌、實施點對點航線網絡、單一機型、二線機場運營、1：71的低人機比是戰略營銷能力的體現。

戰略營銷執行

西南航空在戰略營銷執行上一直追求盡善盡美。系統的員工培訓、緊密的團隊合作、積極熱情的服務使西南航空成為有效戰略執行的行業標兵、市場導向戰略制定和應用的典范。因其提供高效率和可靠的服務而備受贊譽，其安全性一直久負盛譽，從未發生過死亡事故，被聯邦航空管理局認為是全美各骨干航空公司每次起飛駕駛人員發生技術偏差次數最少的公司。

戰略管理管什么

張 云

現今戰略管理之弊

對于企業戰略管理，長期以來商學院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰略應當分三個層次進行管理——公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略是企業最高層次的戰略，主要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調；業務戰略的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成業務單位具體的競爭與經營戰略；職能戰略主要涉及企業內各職能部門，即研發、營銷、決策、財務、生產、供應鏈、人力資源、組織結構、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業戰略和業務戰略。該理論隨國內MBA、EMBA教育的興起，在國內企業高層中得到了廣泛的傳播，成為國內企業戰略管理的主流思想。然而，其在企業實踐中存在諸多弊端。

流于“藍圖管理”

首先，這種戰略管理思想的若干基本假設并不存在。例如，對于公司戰略，該理論的假設是“杰出的企業應該先規劃明確的公司戰略，再根據公司戰略建立事業戰略以及職能戰略”。然而實踐證明，脫離了具體業務而根據企業的目標規劃出來的公司戰略很大程度上只是一紙藍圖。把藍圖和目標當做公司戰略的情況在中國企業中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強企業”、“打造中國最大XX企業”都是這種藍圖式公司戰略的體現。

實際上，企業的發展必須由目標和藍圖指引這一前提并不存在，《基業長青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在對大量高瞻遠矚的公司訪談之后得出結論，這些公司在創立初期大多都沒有明確的公司戰略規劃，而是從具體的業務出發，逐漸發展壯大，最后找到并確定了長期發展的方向和目標。IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍圖是什么”的提問時作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍圖”。

其次，“公司戰略”的構想還存在另一假設：企業必然多元化經營，如企業堅持在單一領域聚焦經營，則“根據企業目標，選擇可以競爭的經營領域”的公司戰略價值將不復存在，該理論實際鼓動企業向多元化發展，而各個行業中的案例一再證明聚焦企業遠比多元化企業更具有競爭優勢。

喪失焦點

復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。按照三個層次的戰略劃分，企業內部產生了多層戰略，企業由管理一個戰略變成了多個、多層。而伴隨企業的發展，財務、人力資源、生產、采購，也輪番上升到“戰略”高度。由此造成的局面是：有的企業把生產當做戰略管理的重心，提出“精益生產”戰略；有的企業把優化采購、節約成本作為戰略管理重心，提出“采購戰略”，隨著資本市場的火熱，有的企業則把投資當做戰略管理的重心。復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。雅戈爾正是此類情況的典型例子。

雅戈爾以服裝起家，并發展成國內數一數二的服裝企業。其后，受高額利潤吸引，雅戈爾分別進入了房地產和股權投資領域，形成了服裝、地產、投資三駕馬車，雅戈爾高層的“戰略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對其董事長的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個人的團隊，全國各地找項目”。隨著金融危機的到來，股市和地產都陷入低谷，雅戈爾也陷入資金鏈吃緊、主業停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業。

時至今日，在國內的企業中，不僅大企業，連中小企業也到了不談戰略藍圖、戰略并購、流程再造就自覺落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業經營，思考企業戰略的重心應該為何，企業戰略管理究竟應該管什么。

戰略回歸營銷

關于“企業戰略管理應該管什么”，我們可以回到“企業經營的本質”這個基本的命題上來。早在半個世紀以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實踐》中指出：“企業唯一的目的就是創造顧客，營銷是企業最獨特的功能，也是企業區分于任何其他組織的地方。”他還指出：“營銷不限于專業活動，而是涵蓋了整個企業的活動，因此，企業所有的部門都必須有營銷的思考，負擔起營銷的責任。”他甚至指出“當時歐洲經濟的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業未能意識到營銷的重要性”。

德魯克很有遠見地指出，企業經營本質就是一個營銷過程。他在其被譽為“第一部真正意義的企業戰略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業內部沒有利潤中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企業的成果取決于企業之外的顧客。”也就是說處于企業內部的生產、財務、采購等雖然可以節約成本，但無法創造顧客，唯有營銷可為企業帶來成果，贏得生意來源。正是營銷將戰略的概念帶入企業經營中，今天，企業戰略管理應當回歸營銷這一基本職能。

組織架構障礙

戰略管理重新回歸營銷，首先要打破企業現有架構，建立以營銷為核心的新架構。企業發展之初，規模尚小，企業戰略管理多能圍繞營銷展開，一旦企業規模擴大，在現行戰略管理思想的影響下，企業內部的組織架構也隨之改變，公司戰略、事業戰略、職能戰略分別對應企業董事會、事業部、職能部門(財務、營銷、生產、投資等)等機構，這種看似更加完善的組織架構使得營銷部門被邊緣化，不再處于企業運作的核心地位，企業的最高管理層開始逐漸遠離事業單元的業務等“具體事務”，更不可能管理更為具體的營銷。

具體到營銷部門來看，企業的營銷工作，擔負企業“創造顧客”及“帶來生意”的重任，涉及生產、技術研發、財務、人力資源等方面，為應對市場競爭，常常需要企業非常規的投入，其責任遠非一個職能部門可以承擔。惠普的創建者之一大衛·帕卡曾說：“營銷之重，非營銷部門可承受。”從國內企業來看，大部分企業的營銷部或者市場部，多只能承擔的是銷售或者廣告傳播的職能，鮮有發掘市場機會、研發產品的能力，更不用提“創造顧客”，遠非真正意義的營銷部門。此外，更由于營銷戰略常常涉及的重大取舍，不僅營銷部門，即便專職營銷的副總裁以及首席營銷官也無法承擔此責任。

企業CEO即營銷CEO

里斯伙伴半個多世紀的全球戰略實踐經驗證明，只有CEO親自負責營銷，企業才可能完成真正意義上“創造顧客”的職能，并在重大的戰略決策上發揮關鍵作用。艾·里斯先生為“蓮花軟件”的戰略咨詢就是最好的例子。

蓮花發展公司最初的核心產品是電子制表軟件，一度占據了公司70％的營業額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產品在市場上的份額開始大幅度下降。經過研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點——群組軟件。這一戰略得到了公司CEO吉姆·曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對，公司有12個副總裁因為看不到前景先后離職。任何一個新的戰略都需要時間才能產生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會的堅持，才使這一戰略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價出售給微軟。

然而，即使在歐美，營銷受到企業高層的重視也經歷了漫長的過程。回顧世界商業史，杰出的CEO無不親自負責營銷。以通用汽車歷史上最偉大的cEO斯隆為例，他親自推動了通用汽車多品牌戰略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產品線相互重疊、相互競爭的局面，使通用汽車的5個品牌針對5個不同的市場，品牌之間在價格上有明顯的區分。這種戰略使通用汽車戰勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業。同樣，也正是此后通用汽車最高層長期未能將營銷置于戰略管理的首要位置，才導致持續的衰落。IBM的羅·蓋斯特納曾對比爾·蓋茨和其公司評價道：“以我在營銷方面20年的經驗來看，我們在軟件領域最大的競爭對手并非是科技出色的公司，而是營銷做得最好的公司。”

中國企業中的情形同樣如此，那些極少數真正成功的企業，都把營銷作為企業戰略管理之中心，而企業的最高領導都是最高營銷領導，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

聚焦品牌創建

盡管“以顧客為中心”的理念在企業中已經十分普及，但實際上，企業管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業的管理層是企業導向的，其思考方式是以企業作為基本單位的，包括對戰略管理的思考，企業管理層很少會從企業中具體品牌的角度來思考企業戰略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會關心企業，而是關注品牌。這種錯位使企業的高層常常忽視了一個關鍵問題，市場競爭是對顧客的爭奪，競爭的基本單位是品牌而非企業，企業與企業之間的競爭，以具體品牌的競爭來實現，因此企業的戰略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創建。

品牌強則企業強

有觀點認為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產品品牌，這是一種錯誤的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只針對產品和服務而言，真正強大的品牌是某一品類的代表。企業影響渠道、供應商，而品牌則影響顧客。實際上，大部分的消費者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出的：“公司是一個法律上的實體。對股東、債權人、員工及稅務人員而言，它是真實的存在。然而從經濟層面觀察，這個實體并不存在。”

企業的強大在于它擁有在品類中處于主導地位的品牌。例如，可口可樂公司的強大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個：可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂。格力公司之所以強大，是因為其擁有主導了國內空調市場的品牌“格力”。除了經營稀缺資源性產品的壟斷性企業外，不存在旗下沒有強大品牌的強大企業。

美國通用汽車衰落的教訓正值得中國企業關注。通用汽車曾長期雄居全球企業500強榜首，也曾是世界上最大的企業，如今卻走到了破產的邊緣，關鍵原因不在于通用汽車產品的品質下降或者生產成本過高，或者未能開發出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個品牌，包括：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博、GMC，這些沒有一個在各自的品類里處于領導地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業的原因，也正在于豐田汽車旗下擁有佳美、雷克薩斯等在各自品類中處于主導地位的品牌。

創建真正的品牌

需要特別指出的是，長期以來，國內企業界普遍盛行一種“創建品牌就是創造一個差異化品牌形象”的錯誤觀念，使企業營銷進入“以形象代品牌”的誤區。由于品牌形象無法推動產品銷售，令企業繼而產生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤解，甚至在企業界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問題。

品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據潛在顧客心智，實現向其“預售”產品和服務，從而實現高效銷售，同時也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現實當中，真正的品牌在銷售上無不為品類領先者，不存在產品滯銷的“品牌”，也無法想象某個“品牌”在嚴重滯銷的情況下還可保持好的形象。務實、有效的品牌創建從把握市場分化趨勢開始，通過技術創新、聚焦等方式創建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領先地位，同時不斷擴展品類市場，持續成長。

管理心智資源

1972年，艾·里斯先生和他的伙伴在《廣告時代》上發表了“定位時代來臨”的系列文章，首次指出心智是商業競爭的終極戰場。然而，這一發現并未得到大多數企業的重視，很多企業在戰略管理實踐中，即使對宏觀環境、產業政策、企業的內外部資源作了全面評估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業在資金、技術、人才上占據優勢情況，終因戰略缺憾而以失敗告終。

聯想集團推出聯想手機就是一個典型的例子。從心智來看，聯想手機真正的劣勢是“聯想”這個名字，因為它以先入為主，在顧客心智中代表了“PC”，因此其對聯想手機而言其實是一塊負資產，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯想宣布出售聯想手機。國內企業中，茅臺集團推出茅臺干紅、茅臺啤酒、“茅臺濃香第一液”的茅臺醇，五糧液準備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調……都屬于此類失誤。

正如里斯先生所指，今日商業的競爭本質是對心智空間的競爭，心智決定市場，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額；企業的戰略管理，終極而言，是對品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨特的心智位置，戰略管理之要點在于不斷強化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創意”、“新機遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅持既有的產品和不斷重復傳播既有定位就能獲得良好成長的原因，“無為”勝有為。

總而言之，今日企業的戰略管理已經普遍偏離了戰略的本義，偏離了企業經營的本質，偏離了企業生存的基礎，因此，戰略管理應當回歸企業經營本原，回歸營銷，聚焦創建、管理心智資源。我們也看到，長期作為中國企業標桿的海爾已開始思考向“營銷型”企業轉型，期望這是更多中國企業對營銷回歸的開始。

回歸營銷的戰略功能

白 剛

很多企業都曾經試圖以營銷為龍頭走向成功，但最終發現，慣常的營銷思維與營銷活動無法幫助企業突圍。營銷的失效，不是因為營銷本身失去價值，而是企業中的營銷部門、營銷人員、營銷活動失去了作用，失去價值甚至有了負價值，其根源在于企業把營銷完全地戰術化了。缺少戰略思想引領的營銷活動，失去了方向和目標，變成了喧囂、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告、不斷招商、大打價格戰、頻推新品……只剩下這些。營銷價值自然無法體現。

戰略營銷的基礎

戰術營銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對”的問題。戰略營銷首先指明方向，回答的是“我們為了什么而做”、“我們的目標是什么”、“我們要去哪里”的問題。戰術營銷局限于“產品與市場”的表層聯系，圍繞著如何把產品賣出去，完成調研、細分、定位、包裝賣點，以及一系列的廣告、宣傳、促銷、分銷、助銷等專業性活動。戰術營銷的優點是立竿見影，當期付出當期回報，但缺點是隱性而且致命的，戰術營銷只是解決了銷售的問題，卻無法完成強化企業的市場基礎和組織功能的任務，市場狀態和格局變化，企業無力抵御經營風險。戰略營銷關注的恰恰是企業的長期發展，從“產品和市場”的表面聯系轉向“企業和顧客”的深層聯系，圍繞著如何強化市場根基來安排營銷活動，并向內推動組織功能的發展，促進企業產生持續發展的內生力量。德魯克所言營銷是企業的核心職能，指的正是營銷的戰略功能。

營銷先要遠離4Ps等戰術性工作。營銷人員應該率先走出專業化的誤區，以會計人員、人力資源人員等為戒，不要把營銷理解得越來越狹隘，不要滿足于在細微的事情上知道得越來越復雜，避免用讓人無法理解的專門化把自己限定在戰術性工作上，辛苦地做著無助于甚至阻礙戰略的事情。營銷首先是戰略，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確。對營銷的思考要回到戰略原點，要智慧、深邃、有高度，不能簡單化和絕對化。思考上深刻，行事上力求簡單，結果通常有效；思考上簡單，行事上難免幼稚，結果常常可笑。

戰略營銷的思考指向企業存在的價值基礎。德魯克先生說，創造顧客是經營企業的唯一的正確目的。這意味著，發現和創造顧客、協同企業整體為顧客創造價值，進而引導企業持續成長是戰略營銷的任務和唯一正確的出發點。包政先生指出：“戰略營銷的著眼點或基礎，就是目標顧客群的開發；市場或顧客基礎一旦建立，全盤皆活。”營銷要圍繞著“持續為顧客創造價值”來進行，只有不斷自我審視“誰是我們的顧客”、“顧客重視的價值是什么”、“如何讓顧客更滿意”，才有可能真正理解不同時間、不同空間、不同生活環境的顧客的生活方式，才能找到有效的價值點。寶潔是戰略營銷的典范。以汰漬洗衣粉為例，寶潔非常清楚中國較高收入的消費者內衣外衣分開洗，仍然保持一些手洗習慣，強調對衣領、腋下、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產品線；寶潔更明白普通美國人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地擺放單一功能的濃香、濃縮洗衣液(有兩三種包裝規格)，方便消費者購買及其使用；寶潔也知道，在墨西哥低收入人群因為缺水以致洗衣過程極為復雜且辛苦，必須提供節水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的組合營銷戰術“親近并美化消費者的生活”。

離開了顧客價值這個命題，營銷就會偏離戰略，陷入戰術的叢林。聯想可能認為，成為奧運全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關鍵，便去模仿，希望再現三星的品牌升華的過程。其實，成為奧運會全球合作伙伴只是三星品牌成長的戰術上的助推器，三星營銷戰略的核心是為消費者打造“移動的數碼娛樂世界”，并根據年輕消費者成長與變化迅速的特性，不斷調整內部流程，提高協同效率，升級“速度模式”，緊隨、推動甚或引領年輕消費者價值觀念和生活方式的變化。

營銷戰略著眼于建立企業與顧客的持續的聯系與互動，這讓三星能更好地應對當今兩大營銷挑戰：保持顧客忠誠度和建立全球影響力。優秀的企業都把培養并保持顧客忠誠度作為營銷戰略的目標之一，圍繞著消費者生活觀念和方式的變化調整企業的營銷戰術。在中國，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中，為年輕時尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國，李維斯一面堅持著傳統的方式，以類似于中國市場的策略，為更時尚的小眾人群提供流行的選擇，一面順應顧客的變化，進入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇。在中國，沃爾瑪的店面主要被生鮮、食品飲料、日化、日常生活用品和小型辦公用品等占據，但在美國，根據消費者生活方式的改變而不斷變換品類，生鮮沒有了，服裝鞋帽尤其是針對嬰幼兒的服裝大幅增加，兒童玩具、寵物食品、汽車相關用品不斷增加，又有了藥店、星巴克和必勝客的進駐。麥當勞，在中國為孩子和年輕人提供美國文化和想象中的美國式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據中國顧客的生活變化而改變，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂場所等；但在美國，它是沿著城鎮與高速公路密集分布的小店，為包括中老年在內的美國人提供快速、方便、簡單的飲食，有點類似北京街頭的成都小吃，但近年來也在增加類似星巴克的咖啡飲品，以響應顧客需求的變化。

成為營銷驅動型企業

營銷要圍繞為消費者創造價值來進行，以釋放營銷對企業的戰略作用。所以，研究者倡導企業要以營銷為龍頭，以顧客為中心，以市場為導向。但很多本土企業誤解了這個意思，實際操作中，營銷部門只是機械地響應顧客和市場的要求，以顧客和市場的意愿為由，要求生產、研發、采購等后臺部門必須滿足營銷部門提出的種種復雜而多變的要求。一家行業領先的筑路機械企業，就誤解了“以市場為導向”的理念，營銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個性化的，迫使研發人員幾乎要對每一個訂單都重新設計，這也意味著采購部門面臨新的、臨時性的、小額的零部件采購要求，意味著生產工人要學習新的加工要求……如此下來，顧客似乎在增加，但企業的內部響應速度越來越低，研、產、銷、采各部門的協同矛盾越來越突出，甚至演化成人員之間的沖突，導致企業的效率大幅下降，失去經營的穩定性和有效性，顧客滿意度也無從增加。

生產和消費的矛盾是客觀存在的。消費是以效用為原則，符合遞減規律。生產是以效率為原則，要求規模性。盡管隨著科技的發展，生產領域的柔性化日益提高，但規模經濟規律仍然存在。作為企業與顧客之間紐帶的營銷，必須要承擔調和產銷矛盾的責任，尋求效用與效率的均衡點，使企業建立持續發展的條件。宇通客車也曾陷入機械響應市場要求的誤區，營銷部門反饋到后臺的是過度多樣化的需求，后臺按此響應，根本無法實現模塊化和流程化運作。這導致宇通掙扎在產銷矛盾中，一方面是行業景氣帶來的產銷規模的上升，另一方面卻是管理復雜性增加、管理成本上升與經營效率下降。幸運的是，宇通及時醒悟，讓營銷部門承擔起產銷協同的責任，才走出困局。

真正的市場導向并不是機械地反應顧客的要求，不是唯顧客化。有一種觀點提出市場導向分為兩種類型：市場驅動型和驅動市場型。大部分市場導向的企業認為顧客需求是顯性的，可以測量，他們不斷地去發現、理解并滿足顧客需求，這些企業的營銷是被顧客所引導的，稱為市場驅動型；而另外一些以高速成長為標志的企業，例如戴爾、亞馬孫、宜家、美體小鋪(BodyShop)，認為消費者的需求是隱性的、模糊的，消費者對產品的期望和品牌的看法受社會環境影響，是逐步學習的結果，是可以影響的，因此這些企業采用主動方式去塑造、教育和引導消費者的偏好及行為，稱為驅動市場型。

實質上，市場驅動和驅動市場都只是企業強化顧客聯系的外在的表現形式，企業真正要做的，是把自己變成營銷驅動的組織。企業的存在決定于顧客，顧客與企業的聯系決定于營銷，因此，營銷決定著企業的成敗與存亡，是公司經營的核心與本質。這里說的營銷，指的是營銷職能，而不是營銷部門或營銷人員。企業的各個部門都在以不同的方式創造著顧客價值，相比較而言，反倒是營銷部門樂此不疲地做著廣告、促銷一類的工作，可能是最不重要的創造顧客價值的工作。從這個意義上說，營銷不是營銷部門的職責，而是整個企業的，首先是cEO的職責。里斯先生認為，cEO都應該像蘋果的喬布斯那樣，首先是市場營銷者。確實，從福特汽車的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏、華為的任正非，這些杰出的營銷專家型CEO推動了各自企業的輝煌成長。

盡管cEO的親自參與是營銷戰略成功的先決條件，但企業顯然不能單純依靠天才的營銷高手來引領前進，而要依靠強大的營銷功能。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應該被尊敬，是因為他們懂得必須以及如何建立一個營銷驅動型組織。企業需要營銷職能來協同、整合、引領分散在各個部門但都統一于為顧客創造價值的活動，尤其是協同營銷、生產、研發和采購這條主流程。這個職能的承載者應該是營銷部門，但很多本土企業中的營銷部門，無論冠以營銷中心、營銷公司、品牌部或事業部，仍然是以戰術性的銷售工作為主，以專業化部門來定位，而缺失戰略性功能，缺乏對價值創造主流程各環節的認知與理解，缺乏協同意愿與能力，無力承擔這個職責。這是眾多本土企業面臨的組織問題的關鍵所在：因為營銷職能的孱弱(而不僅僅是文化層面的原因)，企業無法從部門導向變成流程導向，無法變成一個能不斷調整戰術以快速適應市場變化的組織。

企業要把戰略職能與戰術職能分開，讓銷售中心承擔戰術任務，讓營銷中心回歸戰略定位，作為戰略營銷的承擔者，發育完整的營銷職能。只有如此，營銷中心才能夠做到：對外，選擇或開拓市場，拓寬企業的戰略自由度和發展空間；對內，借助于市場或顧客需求的動力，引導企業的跨部門協同與資源配置，推動組織結構和功能的強化，進而引導企業持續成長。

包政先生指出，營銷中心必須成為營銷職能的承載者，才能深化企業各部門基于營銷戰略的協同，才有可能進一步促進企業營銷機能的體系化，以及營銷體系的進化，最終促使整個企業轉變為一個“營銷組織”。這是本土企業繞不開的問題。遺憾的是，大多數本土企業還停留在業務驅動成長的狀態，還沒有把營銷職能建設作為組織命題來重視。匯源，中國二代企業的領軍者，也陷入了迷途。在慣用的營銷戰術無法進一步刺激果汁市場增長的情況下，先是試圖在新業務上實現突破，相繼推出她他水和10％的低濃度果汁來跟進功能飲料和果汁飲料市場。但飲料市場與純果汁市場有明顯差異，前者用于解渴，后者用于佐餐，消費模式有很大不同，需要不同的營銷方式，無法把純果汁市場的營銷經驗和品牌影響力輕易移植到飲料市場。2007年，匯源又進行事業部制改造，形成高果(100％濃度果汁)、中果(30％～50％濃度果汁)、低果(10％濃度果汁)和兒童果汁事業部，試圖通過責任清晰化來傳遞來自資本市場的增長壓力，卻再一次做錯了。高果和中果面向的是同一個佐餐市場，拆分只能造成資源重復配置與內部沖突；匯源在純果汁的傳統業務上，真正面臨的問題是影響消費者的飲用習慣，以及進一步提升品牌影響力。況且，事業部制無法解決營銷職能薄弱的問題。匯源若想走出迷局，實現二次成長，必須回到本原的問題上，著眼于營銷職能的建構、營銷戰略的重設。

不僅僅匯源，大部分本土企業都面臨同樣的困境。因此，包政先生所言有更廣泛而深刻的意義：強化企業的營銷職能，是中國營銷界的基本命題。