邦家租賃挑戰(zhàn)國(guó)美大賣場(chǎng)

邦家的連鎖租賃與國(guó)美模式相比，究竟是模式的翻版還是模式的挑戰(zhàn)?成敗幾何還有待市場(chǎng)的證明。

很難想象租賃也可以如此時(shí)尚：寬敞明亮的營(yíng)業(yè)大廳，大到汽車、鋼琴、客廳雕塑飾品、整套家具與家電、兒童游樂(lè)設(shè)施，小到健身器材、筆記本電腦、手機(jī)、皮包、書畫、燈飾……五花八門的物品，嶄新而又時(shí)尚，但所有物品只租不賣。廣東邦家的連鎖租賃這一“新生事物”吸引了眾多眼球，與家電連鎖大鱷國(guó)美相比，究竟是模式的翻版還是模式的挑戰(zhàn)?

跨界經(jīng)營(yíng)：重新定義租賃界面

其實(shí)，租賃業(yè)是一個(gè)既古老而又現(xiàn)代的行業(yè)。我國(guó)一直都有星星點(diǎn)點(diǎn)的租賃公司，但之前規(guī)模普遍較小，品種也不全，而且出租的物品大多都老舊不堪。在總結(jié)前輩失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)之上，邦家提出：“大批量向家電、家具廠家采購(gòu)家電、家具，而且對(duì)廠家提出綠色、環(huán)保、節(jié)能的嚴(yán)格要求。人選的家電、家具廠家一定是行業(yè)內(nèi)的大品牌，特別在環(huán)保上，要求國(guó)家環(huán)境認(rèn)證。”

除了在“新”層面上進(jìn)行突破外，邦家還重新對(duì)租賃業(yè)的界面進(jìn)行定義。國(guó)外很多成功的租賃企業(yè)都是專注于某個(gè)領(lǐng)域的租賃業(yè)務(wù)，比如汽車、家電、奢侈品、健身器材等，因?yàn)閷Ｒ凰宰龅脤I(yè)，走的是“專而精”的路線，但邦家重新定義的租賃業(yè)界面則是多領(lǐng)域大跨界經(jīng)營(yíng)，租用品涉及多個(gè)領(lǐng)域，租賃產(chǎn)品范圍包括家電、家具、燈飾、汽車、健身器材、醫(yī)療保健器械、兒童用品、數(shù)碼電子、奢侈品等九大品類產(chǎn)品，走的是“大而全”的路線。

與“全”、“新”兩大突出“性格”的“邦家模式”相比，專注于家電連鎖的“國(guó)美模式”走的是“專而精”的路線。國(guó)美模式有兩個(gè)必要條件：強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的資源環(huán)境。為了讓更多的消費(fèi)者愿意去專業(yè)的家電賣場(chǎng)購(gòu)買家電產(chǎn)品，國(guó)美一直在家電產(chǎn)品的多品牌、多品項(xiàng)采購(gòu)中費(fèi)盡心思。在“面”上追求“專而精”路線的“國(guó)美模式”，正在“點(diǎn)”上完美詮釋著“大而全”的精彩。為了搶占市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)各個(gè)家電企業(yè)都在加速擴(kuò)大生產(chǎn)能力，產(chǎn)品資源的極大豐富，使得家電產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。而這一點(diǎn)，正是多元化銷售渠道產(chǎn)生的土壤。因此，無(wú)論“國(guó)美模式”如何橫掃千軍，但始終都無(wú)法“一統(tǒng)天下”。

而邦家模式雖然在“面”上走“大而全”的路線，但在“點(diǎn)”上卻是追求“專而精”的精彩。邦家與供應(yīng)商以外的同行建立類似伙伴關(guān)系不多于3家，對(duì)合作伙伴產(chǎn)品進(jìn)行最優(yōu)搭配并展開(kāi)業(yè)務(wù)捆綁，甚至可以贈(zèng)送股權(quán)來(lái)共同發(fā)展。

業(yè)態(tài)博弈：大租場(chǎng)PK大賣場(chǎng)

事實(shí)上，租賃業(yè)與零售業(yè)一向“井水不犯河水”，二者之間的關(guān)系是八竿子打不著。但是，2008年底國(guó)內(nèi)首家家居租賃店邦家租賃在廣州開(kāi)張，改變傳統(tǒng)家居用品銷售渠道，打造出“大租場(chǎng)”的新商業(yè)流通模式，從而引發(fā)起“大租場(chǎng)”PK“大賣場(chǎng)”的業(yè)態(tài)博弈論戰(zhàn)。

以往產(chǎn)品市場(chǎng)渠道主要是“經(jīng)銷商+賣場(chǎng)+專賣店”的形式，傳統(tǒng)賣場(chǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期仍將占據(jù)主要的市場(chǎng)份額和行業(yè)的中低端市場(chǎng)。然而，這樣的賣場(chǎng)無(wú)論怎樣改變，在銷售形式上永遠(yuǎn)擺脫不了與消費(fèi)者的“售賣”關(guān)系，即使做到最大，頂多也是行業(yè)里的“國(guó)美”、“蘇寧”。所以，如此發(fā)展下去，未來(lái)企業(yè)肯定由于過(guò)度依賴大型專業(yè)連鎖渠道，最終利潤(rùn)不僅會(huì)被渠道蠶食殆盡，還會(huì)面臨大量庫(kù)存擠壓困境。在終端銷售上，邦家可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從賣產(chǎn)品到租產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，從而使在競(jìng)爭(zhēng)紅海中的企業(yè)看到一片“藍(lán)海市場(chǎng)”。

將自己定位為連鎖性“大租場(chǎng)”的“邦家模式”的出現(xiàn)無(wú)疑是對(duì)專業(yè)連鎖“大賣場(chǎng)”的“國(guó)美模式”的挑戰(zhàn)。可以看出，邦家希望通過(guò)“大租場(chǎng)”的業(yè)態(tài)，瓜分目前大行其道的“大賣場(chǎng)”業(yè)態(tài)的市場(chǎng)份額，從而建立起“大租場(chǎng)”與“大賣場(chǎng)”在終端銷售上并駕齊驅(qū)的景觀，讓更多的制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩條腿”走路，優(yōu)化整個(gè)商業(yè)環(huán)境。

根據(jù)邦家的市場(chǎng)策略，在全國(guó)幾個(gè)一線城市和人均GDP達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平的沿海城市開(kāi)設(shè)旗艦店和配套的多家社區(qū)店。旗艦店選擇在城市人流密集、交通暢順的高檔商圈，店面面積在5000平方米以上。旗艦店下設(shè)5～8家社區(qū)店，分布于城市各高檔社區(qū)里面或周圍。計(jì)劃在未來(lái)3～5年內(nèi)在7大城市開(kāi)設(shè)30家旗艦店和配套的200家社區(qū)店，從而形成全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和連鎖規(guī)模。為了吸引供應(yīng)商積極入場(chǎng)，邦家還提出了贈(zèng)送股權(quán)、現(xiàn)款現(xiàn)貨、二次利潤(rùn)等全新的合作模式。

更具有挑戰(zhàn)意義的是：邦家不簽“霸王合同”，不收苛捐雜費(fèi)，不拖欠貨款，以助于戰(zhàn)略合作伙伴減少渠道成本、推廣成本、資金占用成本，從而增加營(yíng)銷渠道、銷售額和凈利潤(rùn)，降低應(yīng)收賬款的壞賬率，快速回籠資金，提高贏利能力。這對(duì)于長(zhǎng)期以來(lái)在“大賣場(chǎng)”的強(qiáng)權(quán)下低下了高貴頭顱的供應(yīng)商們而言，無(wú)疑是開(kāi)創(chuàng)出了一條遠(yuǎn)離寡頭壓榨的新模式。據(jù)悉，短短3個(gè)月時(shí)間里，邦家就與150多家上游企業(yè)進(jìn)行了合作，產(chǎn)品總數(shù)達(dá)數(shù)千件。

第三空間：消費(fèi)者選擇余地大

以低價(jià)格、多品牌為特征的“國(guó)美模式”最重要的條件就是擁有對(duì)商品銷售的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)。規(guī)模買斷眾多品牌商品，伺機(jī)打價(jià)格戰(zhàn)是“國(guó)美模式”的經(jīng)營(yíng)法寶。從某種程度上來(lái)看，“國(guó)美模式”的低價(jià)格將會(huì)是“邦家模式”難以逾越的高山。

顯然，邦家對(duì)此也深有體會(huì)，因此，除了在上游與供應(yīng)商搞好關(guān)系以爭(zhēng)取更優(yōu)惠價(jià)格外，終端消費(fèi)者的心理把握也成為制勝的訣竅。畢竟，要挑戰(zhàn)“大賣場(chǎng)”最關(guān)鍵的還是要抓住消費(fèi)者。

在面臨“國(guó)美模式”通過(guò)資本擴(kuò)張已經(jīng)占領(lǐng)國(guó)內(nèi)一、二線城市的家電消費(fèi)者市場(chǎng)的情況下，“邦家模式”選擇了對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)升級(jí)和“先租后買”形式的撒手锏。顯然，在消費(fèi)鏈管理的服務(wù)環(huán)節(jié)中，邦家意識(shí)到經(jīng)營(yíng)性租賃作為現(xiàn)代社會(huì)的高端服務(wù)業(yè)，必須提供高品質(zhì)、全方位和個(gè)性化的服務(wù)。為此，邦家提出了“六星級(jí)服務(wù)”體系，從一站式租賃、租賃套餐、時(shí)尚租賃，到租賃物的送貨、保養(yǎng)、維修、更換，再到最后的租期變更、異地交貨、二手貨的再租賃等，無(wú)不體現(xiàn)人文關(guān)懷的細(xì)節(jié)。

更具有針對(duì)性的是推出“先租后買”新型租賃形式，比如家電商品，租客需支付商品價(jià)格的70％作為押金，選擇一年期、三年期、五年期等期限不等的租用時(shí)間，每年的租金大約相當(dāng)于電器的市場(chǎng)價(jià)格的20％。當(dāng)然，所有商品都是租的時(shí)間越長(zhǎng)每年的單價(jià)就越低，如果后來(lái)租客想要直接購(gòu)買這個(gè)電器，只需要把余款付清就可以了。

“先租后買”的形式無(wú)疑讓消費(fèi)者有選擇性地對(duì)產(chǎn)品性能、質(zhì)量等方面有一個(gè)先行試用的過(guò)程，在此肯定的心態(tài)下才最終決定購(gòu)買。比起終端大賣場(chǎng)的選購(gòu)，消費(fèi)者心態(tài)明顯有了三大改變：一是對(duì)產(chǎn)品有了一個(gè)較為長(zhǎng)期的體驗(yàn)過(guò)程，避免了現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買時(shí)那短暫體驗(yàn)過(guò)程中的選擇失誤，也避免了“一錘子”買賣而造成的損失；二是選擇余地大，產(chǎn)品使用良好就最終購(gòu)買，萬(wàn)一質(zhì)量不好就退還，不用擔(dān)心產(chǎn)品降價(jià)，也不用再擔(dān)心買到“次品”，使消費(fèi)者有了在退貨、繼續(xù)使用之后的第三種選擇空間；三是無(wú)售后服務(wù)的煩惱，在租賃期間，產(chǎn)品的保養(yǎng)、維修、更換均由邦家負(fù)責(zé)。

顯然，“先租后買”的形式實(shí)現(xiàn)了跨界營(yíng)銷，將租賃業(yè)的“大租場(chǎng)”和零售業(yè)的“大賣場(chǎng)”有機(jī)融為一體，成為“邦家模式”的點(diǎn)睛之筆，這對(duì)于要實(shí)現(xiàn)“一次性購(gòu)買”的“國(guó)美模式”而言，又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。據(jù)邦家宣稱，運(yùn)營(yíng)不到3個(gè)月，僅以較貴重的汽車、鋼琴為例，盡管每年的租金從數(shù)百元到數(shù)千元不等，近40臺(tái)轎車和30多架鋼琴已經(jīng)全部租出去，其他產(chǎn)品如健身器材、高檔攝影相機(jī)等都很受歡迎。

向下融資：贏利模式回歸傳統(tǒng)

對(duì)上游制造廠商開(kāi)辟了全新的終端通道，解決了貨品擠壓和貨款回籠的兩大問(wèn)題；向下游消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)“先租后買”的跨界營(yíng)銷，邦家似乎正在打通“產(chǎn)、供、銷”的全通道。正如其他連鎖企業(yè)商業(yè)模式一樣，“邦家模式”厲害的地方不僅僅在于其獨(dú)特贏利模式，更厲害的在于它背后獨(dú)特的融資模式，即是可以以較小的自有資本撬動(dòng)更多的利益相關(guān)者的資本，通過(guò)做大品牌，而產(chǎn)生品牌溢價(jià)，從而進(jìn)行新一輪的收購(gòu)和兼并而達(dá)到整合該行業(yè)各方面的資源，成為行業(yè)的平臺(tái)乃至行業(yè)的壟斷者。

眾所周知，“國(guó)內(nèi)超級(jí)大賣場(chǎng)的霸權(quán)模式”最為拿手也最為人所詬病的就是其所謂的“類金融模式”，就像銀行吸儲(chǔ)一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過(guò)滾動(dòng)方式供自己長(zhǎng)期使用，與國(guó)外零售商向下游“吃差價(jià)”贏利模式不同，“國(guó)內(nèi)超級(jí)大賣場(chǎng)的霸權(quán)模式”是向上游“融資”——吃供應(yīng)商，通過(guò)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上通過(guò)提高銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購(gòu)量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多通道費(fèi)。

分析“國(guó)內(nèi)超級(jí)大賣場(chǎng)的霸權(quán)模式”的利潤(rùn)構(gòu)成可以發(fā)現(xiàn)，這些超級(jí)專業(yè)連鎖“大賣場(chǎng)”的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)，而這些高速增長(zhǎng)的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)正是由大量供應(yīng)商所“捐獻(xiàn)”的，包括銷售收入、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、上架費(fèi)、安裝費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、代理費(fèi)、廣告費(fèi)等收入，歸根結(jié)底均來(lái)源于供應(yīng)商返利及交納的通道費(fèi)。這些年“超級(jí)大賣場(chǎng)們”與供應(yīng)商關(guān)系一直交惡，但供應(yīng)商是敢怒不敢言。主要問(wèn)題聚焦在超級(jí)賣場(chǎng)占?jí)汗?yīng)商貨款，不合理的促銷要求、降價(jià)等，這種店大欺廠的模式在超級(jí)賣場(chǎng)商業(yè)布局中一覽無(wú)余。

而“邦家模式”則回歸傳統(tǒng)——向下融資：直接獲得客戶的消費(fèi)資金，放大預(yù)收賬款，通過(guò)做“期貨”的方式來(lái)做服務(wù)。在邦家的服務(wù)項(xiàng)目中有一項(xiàng)理財(cái)服務(wù)，其中就包含有資產(chǎn)管理的功能。一方面，現(xiàn)代租賃將資金運(yùn)動(dòng)與實(shí)物運(yùn)動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。因?yàn)樽赓U物的所有權(quán)在租賃公司，所以租賃公司有責(zé)任對(duì)租賃資產(chǎn)進(jìn)行管理、監(jiān)督、控制資產(chǎn)流向，甚至可以把資產(chǎn)證券化，或通過(guò)信托公司發(fā)行信托計(jì)劃給投資人，通過(guò)租賃處置閑置設(shè)備可以使資產(chǎn)增值。另一方面，由于有大量保證金的存在，這些沉淀的現(xiàn)金完全可以幫助邦家開(kāi)創(chuàng)其他業(yè)務(wù)時(shí)顯現(xiàn)“四兩撥千斤”之妙。

“商者無(wú)域，相融共生”，“國(guó)美模式”的類金融操作陷入了廠商惡性循環(huán)的怪圈。近兩年來(lái)，“國(guó)美模式”一直在改善廠商關(guān)系，鵬潤(rùn)電器的建立就是明證。而“邦家模式”一開(kāi)始就定位于廠商和諧關(guān)系，但由于“邦家模式”在國(guó)內(nèi)尚屬首次亮相，能否對(duì)“國(guó)美模式”挑戰(zhàn)成功還有待于市場(chǎng)的檢驗(yàn)。