中國體育用品品牌的突破之道

簡單的模仿和雷同的品牌口號不足以搶占顧客的心智資源。中國體育用品品牌應聚焦于自己的突破性產(chǎn)品，以實現(xiàn)對領(lǐng)導品牌的單點突破。

2009年3月24日，全球最大的體育用品品牌耐克宣布關(guān)閉其在中國唯一的自有鞋廠。在我們看來，這一點也不奇怪，我們來看看耐克的“生產(chǎn)史”：

20世紀60年代，成立初期的耐克在遠離美國本土的日本建立了第一條生產(chǎn)線；

20世紀70年代中期，日元持續(xù)升值，人力成本上漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價愈來愈高，耐克將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對較低的韓國與中國臺灣地區(qū)；

20世紀80～90年代，因為同樣的原因耐克再次將主要生產(chǎn)線搬到中國的福建和廣東；

2000年之后，耐克開始把許多中國訂單下到越南，同時大規(guī)模擴充在越南的產(chǎn)能。

我們可以看到，在過去的40年里，耐克不停地在轉(zhuǎn)移著它的生產(chǎn)工廠。事實上，不僅僅是耐克，全球第二大體育用品集團阿迪達斯公司也屢次對媒體表示，由于高通脹以及中國工人工資不斷升高，該公司希望部分地撤出中國。

眾所周知，耐克和阿迪達斯這些全球品牌的生產(chǎn)地總是在成本低廉的地方。那么，中國經(jīng)濟持續(xù)增長帶來的會是什么?中國的薪資水平將得到提高，生產(chǎn)成本也將增加，而耐克們也將再去尋找它們的另一個生產(chǎn)基地。所以，中國不可能永遠作為一個“世界工廠”而存在，“世界工廠”是一個移動中的工廠。

賣品牌而不是賣產(chǎn)品

長遠來看，沒有一個國家曾因在全球市場上出售廉價產(chǎn)品而變得真正強大；長遠來看，一個國家只有依靠在全球市場上創(chuàng)建強大的品牌才能真正強大起來。再來看看世界上生活水準最高的那些國家，如德國、瑞士、法國、意大利等，它們中沒有一個在全球市場上賣廉價產(chǎn)品。事實上，它們生產(chǎn)出來的東西除了貴還是貴：德國的汽車、瑞士的手表、法國的葡萄酒、意大利的服裝等。

世界上有兩種產(chǎn)品：一種是商品，另一種是品牌。商品是其他企業(yè)可以仿制的產(chǎn)品，也就是說，賣商品取勝的唯一辦法就是把價格定得比競爭對手低，這也是過去中國商品在國際市場成功的原因。而品牌是獨特的、與眾不同的產(chǎn)品。你可以花上比買耐克少得多的錢到批發(fā)市場去買一雙“晉江牌”運動鞋，但大多數(shù)購買耐克的消費者不會考慮買“晉江牌”運動鞋，因為它不是耐克，哪怕它是從制造耐克的同一條生產(chǎn)線上下來的同樣的產(chǎn)品。

賣產(chǎn)品是賺不了錢的，能賺錢的是品牌。中國的很多體育用品生產(chǎn)企業(yè)都意識到了這一點，它們在創(chuàng)建自己的品牌方面，走出了成功的第一步。1989年，中國最成功的運動員、體操王子李寧先生創(chuàng)立了“李寧”品牌，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。i994年，丁世忠家族創(chuàng)辦了安踏體育用品有限公司，開始打造屬于自己的運動品牌。20年后的今天，李寧和安踏已經(jīng)發(fā)展成為中國本土數(shù)一數(shù)二的體育用品品牌。

借助2008年北京奧運會帶來的關(guān)注和影響，李寧和安踏等品牌已經(jīng)成功地縮短了它們與耐克和阿迪達斯這兩大國際品牌之間的差距。同時，匹克、特步等也正在策劃推廣活動以獲取更多的中國乃至全球市場份額。

面對耐克和阿迪達斯這樣的競爭對手，要在競爭中繼續(xù)生存并且進一步發(fā)展壯大，中國體育用品品牌應該采取什么樣的策略呢?我們對中國體育用品市場了解不多，還不足以為這些公司提出具體的建議，但是我們深知營銷和品牌，可以在此為包括體育用品生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)提供戰(zhàn)略性的建議。

聚焦品類，單點突破

從一開始，很多中國體育用品品牌犯了一個基本錯誤：它們觀望著市場領(lǐng)先者，并試圖模仿領(lǐng)先者所做的每一件事來打造自己的品牌。“領(lǐng)先者一定知道怎樣做最有效”，這是模仿者的邏輯，“所以我們也這樣做吧”。

那么，耐克是怎么做的呢?耐克現(xiàn)在為15項運動生產(chǎn)運動鞋：水中運動鞋、賽車鞋、棒球鞋、籃球鞋、自行車運動鞋、拉拉隊體操鞋、綜合訓練鞋、女子健身鞋、橄欖球鞋、高爾夫鞋、跑鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

中國體育用品企業(yè)也應該為15項運動生產(chǎn)15種不同的運動鞋嗎?模仿者的邏輯是：當然!

于是，李寧跟隨推出了籃球、網(wǎng)球、跑步、健身、足球、乒乓、羽毛球、運動生活、戶外等系列產(chǎn)品；安踏除了上述系列產(chǎn)品之外，還于2008年年底先后推出了安踏兒童系列產(chǎn)品和安踏時尚運動系列產(chǎn)品，現(xiàn)在安踏公開宣布自己有1481個品種的產(chǎn)品。

強大的品牌源自品類領(lǐng)先

但是，是什么建立了耐克這個強大的品牌?并不是因為耐克生產(chǎn)全線產(chǎn)品，而是因為耐克在1974年率先推出了華夫跑鞋(waffle-sole)，這可不是一個小成就。在那個年代，運動鞋被稱為球鞋，其主導品牌是凱茲(Keds)。

耐克的Waffle Trainer被認為是完全不同于傳統(tǒng)球鞋的一種全新運動鞋，耐克是最早的“專業(yè)運動鞋”。耐克的創(chuàng)始人之一鮑爾曼先生是俄勒岡大學田徑隊總教練，他親自向制鞋師傅請教，并結(jié)合運動專業(yè)知識，為隊員設計專門的運動鞋(事實上，鮑爾曼先生曾試圖出售此創(chuàng)意給阿迪達斯，但遭到拒絕，這證明了新品類通常誕生于中小企業(yè))。

從1974年開始，全新的Waffle Trainer成為全美最暢銷的訓練用運動鞋，它超前的設計很快被其他運動鞋生產(chǎn)商仿效。凱茲也包括在內(nèi)，它生產(chǎn)的運動鞋被稱為“Pro Keds”(“Pro”代表的是Professional，意為專業(yè)，這是凱茲典型的產(chǎn)品線延伸，和其他很多產(chǎn)品線延伸一樣完全失敗)。借助Waffle Trainer的暢銷，耐克在市場上取得了巨大的優(yōu)勢，耐克的產(chǎn)品和品牌在運動專業(yè)市場建立起巨大的聲譽，以此為基礎(chǔ)，耐克揮軍進入了大眾市場。到1980年，耐克在美國已經(jīng)擁有了50％的運動鞋市場份額，至今占據(jù)市場領(lǐng)先地位已長達30余年。

我們提醒中國體育用品品牌注意耐克的發(fā)展進程：耐克并不是從生產(chǎn)全線產(chǎn)品開始的，而是從生產(chǎn)一種類型的鞋子開始。耐克借助這種鞋子的成功，創(chuàng)造了大量的正面宣傳，建立起品牌。這正是李寧、安踏等公司應該采取的戰(zhàn)略，在試圖向所有運動服飾產(chǎn)品領(lǐng)域擴張之前，它們需要用一個產(chǎn)品使它們的品牌出名。

銳步是美國運動服市場上使自己出名的第二個品牌，銳步是怎么做到的呢?它的戰(zhàn)略和耐克如出一轍，就是成為第一。銳步是第一個推出女性運動鞋的公司，其他品牌的運動鞋用的是帆布材料，銳步在運動鞋面上用了皮質(zhì)材料，使女性穿著感覺更加舒適。在很長一段時間里，耐克和銳步分列美國運動服飾市場上的第一、第二品牌。

當然，今天是耐克和阿迪達斯主導了全球的運動服市場。去年，耐克的年收入為186億美元，凈收益19億美元，凈利潤率為10.2％。阿迪達斯的年收入為152億美元，凈收益8.17億美元，凈利潤率為5.4％。

換而言之，領(lǐng)先品牌(耐克)的利潤率幾乎是第二品牌(阿迪達斯)的兩倍。這在大多數(shù)品類中也相當具有代表性，領(lǐng)先品牌的收益通常比第二品牌要高很多。

找到自己的突破性產(chǎn)品

很多公司都會為自己設定目標，要成為品類中的領(lǐng)先者，但它們的戰(zhàn)略往往是不對的。要成為領(lǐng)先者，公司必須聚焦在一個突破性的產(chǎn)品上，生產(chǎn)全線的高質(zhì)量產(chǎn)品是無法讓你成為領(lǐng)先者的。正如中國古代軍事家孫子所說，“故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我眾敵寡，能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者約矣。”

我們來看看由馬里奧·波萊加托(MarioPolegato)創(chuàng)立的一家意大利制鞋企業(yè)。在烈日下徒步旅行，波萊加托終于無法忍受自己非常容易出汗的腳，于是他在鞋底上戳了幾個洞。這激發(fā)了他的靈感，可以設計一款“會呼吸的鞋子”。他試圖把這個創(chuàng)意賣給耐克或阿迪達斯，但都沒有成功，于是他創(chuàng)立了自己的Geox公司(再次證明新品類通常誕生于中小企業(yè))。

如今，Geox因聚焦于“會呼吸的鞋子”而大獲成功。去年，該公司年收入11億美元，凈收益1.81億美元，凈利潤率達到16.5％。

我們再來看看個人電腦市場，包括所有大型的高科技企業(yè)在內(nèi)，全球曾經(jīng)約有300個不同的個人電腦生產(chǎn)商：IBM、ITT、ATT、NCR、寶來(Burroughs)、數(shù)字設備(Digital Equipment)、摩托羅拉、施樂等。哪個公司成為領(lǐng)先者了?

是由得克薩斯大學二年級學生邁克爾·戴爾(Michael Dell)在他大學寢室里創(chuàng)辦的戴爾公司。戴爾公司是唯一一個有著狹窄聚焦的電腦生產(chǎn)企業(yè)：

·一個產(chǎn)品：個人電腦

·一個市場：商務市場

·一種銷售渠道：電話直銷(之后有了網(wǎng)絡直銷)

在數(shù)年中，戴爾電腦一度是全球最暢銷的個人電腦品牌。之后它做了什么?它將產(chǎn)品線延伸到了不同的市場，其中包括消費品市場，它也開始在零售店里出售戴爾電腦。如今，戴爾已經(jīng)落在了惠普的后面。

要反駁全線生產(chǎn)的邏輯很難。任何公司都想賣得更多，認為只有更寬的產(chǎn)品線才能做到。在理論上，它確實如此。但在實踐中，全線生產(chǎn)會削弱品牌的力量。戴爾是什么?它曾經(jīng)意味著通過網(wǎng)絡直接從生產(chǎn)商那里買到戴爾電腦。此外，它也意味著你可以根據(jù)自己對存儲空間和軟件的需求來定制電腦。如今的戴爾是什么?只不過是另一個平庸的個人電腦品牌。

同樣，如今的李寧、安踏、特步、匹克等又是什么?只不過是另一個平庸的體育用品品牌。在李寧和安踏的發(fā)展歷程中，它們曾經(jīng)有過很好的機會可以在某一品類上實現(xiàn)對耐克的單點突破，比如李寧的跑步鞋和安踏的硬地籃球鞋。遺憾的是，在短暫的成功之后，李寧和安踏隨即走上了全面跟隨耐克、全線產(chǎn)品擴張的模仿之路，喪失了這個機會。

挖掘心智資源，建立真正的品牌定位

我們給中國體育用品品牌的第二條建議是：深入研究消費者心智認知特點和購買模式，挖掘、開發(fā)目標顧客心智中有價值的認知資源，針對競爭品牌的認知強弱，建立起獨特的品牌定位。

雖然我們提出“定位”理論至今已經(jīng)40多年，但目前看來中國企業(yè)尚未真正理解品牌定位的含義。我們先來看看幾個主要的中國體育用品品牌的傳播推廣：

一切皆有可能(李寧)；

永不止步(安踏)；

多一度熱愛(361度)；

I can plgy(匹克)；

讓運動與眾不同(特步)；

信自己(金萊克)；

凡事無絕對(喬丹)；

My time is coming!(沃特)；

我們再來看看最近幾年中國家電品牌的傳播推廣：

創(chuàng)意感動生活(TCL)；

健康美妙生活(創(chuàng)維)；

幸福生活原來是真(華帝)；

新靈感鮮生活(海爾冰箱)；

精致你的生活(艾美特)；

快樂創(chuàng)造c生活(長虹)；

創(chuàng)造新生活(春蘭)；

倡導綠色生活(新飛)；

動情科技新生活(海信)；

全心生活科技(小天鵝)；

原來生活可以更(美的)；

倍享舒適生活(林內(nèi))；

(老板)更懂生活；

好生活更輕松(榮事達)；

(悠美)電器品質(zhì)生活；

和美好生活(萬和)；

領(lǐng)航數(shù)字新生活(廈華)；

每年投入在這些宏偉大氣的主題口號上的數(shù)百億資金，能幫助企業(yè)打造出具有競爭優(yōu)勢的強大品牌嗎?消費者是因為更喜歡“一切皆有可能”的李寧而放棄“永不止步”的安踏嗎?在這么多創(chuàng)造美好“生活”的家電品牌中，誰獲得了消費者的青睞、進入到消費者心智?

在這個傳播過多的社會，信息呈現(xiàn)爆炸式增長，使得消費者大腦疲于應付，傳統(tǒng)的品牌推廣手段很難奏效。企業(yè)必須依靠建立起自己獨特的品牌定位才能勝出，即企業(yè)必須在目標顧客的心智中占據(jù)一個獨一無二的位置，這個位置不僅包括企業(yè)的長處和短處，也包括競爭對手的強勢和弱勢。

建立清晰的品牌定位之后，企業(yè)的傳播推廣才能聚焦在一個單純有力的定位概念上，才能做到不浪費資源、推廣方向明確、直擊顧客心智，形成相對其他品牌的競爭優(yōu)勢。從而拉動銷售，進一步積累心智資源，增強品牌資產(chǎn)，逐步形成長期的可持續(xù)發(fā)展的整體優(yōu)勢。

那么，中國企業(yè)應如何建立自己獨特的品牌定位?

以沃爾沃汽車為例。起初，面對著奔馳、寶馬和勞斯萊斯的競爭，沃爾沃宣稱自己比它們更加豪華、更加舒適、更加尊貴，結(jié)果連續(xù)10年虧損。后來，沃爾沃針對奔馳的“乘坐舒適”、寶馬的“駕駛樂趣”、勞斯萊斯的“手工打造”，確定了“安全”的獨特定位。此后，沃爾沃在企業(yè)的各項運營活動中做出持續(xù)的定位強化，從而使其配稱得到不斷加強。今天，沃爾沃汽車已被認為是豪華汽車中的“安全”代表，“安全”成為沃爾沃所擁有的字眼。

一旦抓住了消費者心智中的這個字眼，就沒有人可以偷走。本田做了很多市場營銷活動來強調(diào)他們的安全性；豐田也有很多廣告都是針對“安全”的；日產(chǎn)宣稱是五星級安全的汽車，大量的安全測試結(jié)果也證明它的安全性最好。此外，奔馳也做了類似的工作，福特也一樣被評為美國最安全的汽車。美國“高速公路安全”協(xié)會曾經(jīng)為這些車輛做了防撞擊測試，由此評選出了美國最安全的十大車型，其中有福特、本田以及奧迪的兩個大眾車型，沃爾沃則一個也沒有。但是，在消費者認知中，“安全”還是屬于沃爾沃，它已經(jīng)占據(jù)了心智。

打好“對著干”的戰(zhàn)爭

事實上，創(chuàng)建品牌定位的過程就是一場爭奪消費者心智中優(yōu)勢資源的戰(zhàn)爭。搶先占據(jù)某個概念的品牌總是將自己的競爭對手描述為非法的模仿者。如果你想與強大的對手抗衡，那么就要好好地研究顧客的心智：顧客心智如何看待你的品牌?顧客作出購買決定的心智模式是怎樣的?有什么可以發(fā)掘的認知資源……還要好好地研究對手：它強在何處?如何才能使它的強勢變?yōu)槿鮿?

你必須發(fā)現(xiàn)對手強大的本質(zhì)，然后以與其本質(zhì)相對立的身份出現(xiàn)在目標顧客心智中。換句話說，就是不要試圖變得更好，而要試圖變得不同，因為營銷本質(zhì)上是一場“對著干”的戰(zhàn)爭，而非一場“比著干”的戰(zhàn)爭。